Fusionen und Akquisitionen scheitern selten an der Strategie. Häufiger scheitern sie an der Kultur, genauer daran, dass zwei Organisationen nach dem rechtlichen Zusammenschluss weiterhin zwei Organisationen bleiben. Führungsstrukturen, Entscheidungswege und informelle Normen bleiben getrennt, weil niemand sie ausdrücklich angeht. Zurück bleiben zwei parallele Systeme unter einem Dach. Und irgendwann muss jemand in beiden gleichzeitig führen.
Eine Ausgangslage, die gut aussah
Auf dem Papier war das Unternehmen stark. Eine etablierte mittelständische Firma hatte ein kleineres, wachstumsstarkes Unternehmen übernommen: strategisch gut begründet, finanziell sauber strukturiert, von beiden Seiten positiv begleitet.
Zwölf Monate später war die Stimmung eine andere. Es gab keinen offenen Konflikt, keine Rücktrittswelle, keine öffentliche Krise. Wer genau hinschaute, sah jedoch: Die Führungskräfte des übernommenen Unternehmens entschieden weiterhin wie früher, schnell, autonom und mit wenig formaler Abstimmung. Die Führungskräfte des übernehmenden Unternehmens erwarteten mehr Transparenz, mehr Einbindung, mehr Abstimmungsrunden.
Beide Seiten fanden das Verhalten der anderen schwierig. Den Grund dafür verstand keine der beiden.
Kultur als Summe informeller Regeln
Die betriebswirtschaftliche Forschung dokumentiert gut, dass M&A-Transaktionen weit häufiger scheitern als erwartet. Eine vielzitierte KPMG-Studie zeigte, dass über 80 Prozent der Fusionen den erhofften Wert verfehlen und kulturelle Faktoren dabei eine zentrale Rolle spielen (KPMG, 1999).
Kultur ist dabei ein hartes Thema. Sie ist die Summe der informellen Regeln, nach denen eine Organisation tatsächlich funktioniert: Entscheidungsgeschwindigkeit, Eskalationslogik, Umgang mit Fehlern, Erwartungen an Transparenz, Verhältnis von Hierarchie und Autonomie.
Diese Regeln stehen nirgends geschrieben. Sie wurden über Jahre gelernt und verinnerlicht, und sie bleiben auch nach dem Vollzug einer Transaktion bestehen. Edgar Schein hat gezeigt, dass Kulturveränderung ein langsamer Prozess ist, der aktive Führung braucht und strukturell verankert sein muss, um zu gelingen (Schein, 1985).
Drei Stellen, an denen sich die Lücke zeigt
In dem Unternehmen, das ich begleitet habe, liess sich die Lücke an drei konkreten Stellen beobachten.
Entscheidungsgeschwindigkeit. Das übernommene Unternehmen war gewohnt, schnell zu entscheiden: flache Hierarchien, kurze Wege, wenig Abstimmung. Das übernehmende Unternehmen pflegte eine Kultur der Absicherung mit mehrfacher Prüfung, Gremien und Dokumentation. Beides hat seine Berechtigung. Laufen beide Systeme nebeneinander, ohne dass jemand festlegt, welches gilt, entstehen Reibung und Frustration.Fehlerkommunikation. Im übernommenen Unternehmen sprach man Fehler offen an und machte schnell weiter. Im übernehmenden Unternehmen wurden Fehler sorgfältiger vorbereitet und in Kontext gesetzt. Was die eine Seite als Offenheit erlebte, wirkte auf die andere wie Leichtsinn. Was die eine als Gründlichkeit verstand, wirkte auf die andere wie Vertuschung.Loyalitätslogik. Im übernommenen Unternehmen galt Loyalität vor allem dem direkten Team. Im übernehmenden Unternehmen richtete sie sich stärker auf die Gesamtorganisation. Das führte zu Missverständnissen bei Ressourcenentscheidungen, Personalfragen und der Priorisierung von Projekten.Der Grund für das Schweigen
Der Grund ist einfach: Es ist unbequem. Ein Gespräch über Entscheidungsgeschwindigkeit, Fehlerkommunikation oder Loyalität weckt schnell das Gefühl, eine Seite solle sich der anderen anpassen. Das erzeugt Widerstand. Also werden solche Gespräche vermieden, operative Probleme einzeln gelöst und Missverständnisse als Charakterfragen behandelt.
Die Lücke bleibt. Sie wird mit der Zeit vertrauter, kleiner wird sie selten. Irgendwann haben alle gelernt, um sie herumzuarbeiten. Was professionell aussieht, ist in Wahrheit eine chronische Ineffizienz, mit der alle ihren Frieden gemacht haben.
Was eine Integration tatsächlich braucht
In Post-Merger-Situationen beobachte ich: Der entscheidende Schritt ist die Bereitschaft, ausdrücklich zu machen, was bisher implizit bleibt. Ein Integrations-Workshop allein reicht dafür selten.
Konkret heisst das, zu klären, welche Entscheidungen auf welcher Ebene und nach welcher Logik fallen, welche informellen Normen für Kommunikation, Fehler und Eskalation gelten und welche dieser Normen künftig für das gemeinsame Unternehmen gelten sollen, als bewusste Entscheidung.
Das braucht Zeit. Es braucht Führungskräfte, die bereit sind, die eigene Kultur zu beschreiben, ohne sie zum selbstverständlichen Standard zu erklären. Und es braucht eine gemeinsame Sprache, die beiden Seiten erlaubt, ihre Perspektive ohne Verteidigungs- oder Überlegenheitshaltung zu formulieren.
Im Prozess Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern ist hier vor allem das Anerkennen anspruchsvoll: anzuerkennen, dass beide Kulturen legitim sind und die Integration eine echte Entscheidung braucht. Verwandte Gedanken finden Sie im Beitrag Restrukturierung als Führungsaufgabe.
Eine Fusion ist vollzogen, wenn die Verträge unterschrieben sind. Integriert ist ein Unternehmen erst, wenn beide Seiten nach denselben informellen Regeln arbeiten und diese Regeln gemeinsam gewählt haben.
Was das für Ihre Situation bedeutet
Sie haben eine Akquisition abgeschlossen oder führen in einem Unternehmen, das aus einer Fusion entstanden ist, und bestimmte Reibungen zwischen Teams verschwinden nie ganz? Dann lohnt sich ein genauer Blick auf die informellen Normen beider Seiten. Die Lösung liegt in einer ausdrücklichen Entscheidung über die gemeinsame Kultur und deren struktureller Verankerung. In der Beratung für Unternehmen begleite ich genau solche Prozesse.
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Quellen: Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass. · KPMG (1999). Unlocking Shareholder Value: The Keys to Success. · Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). The Role of Culture Compatibility in Successful Organizational Marriage. Academy of Management Executive, 7(2), 57–70.