Vor einigen Wochen habe ich eine Einladung abgesagt, die ich gerne angenommen hätte. Kapstadt. Als Redner. Ein Anlass, der zu meinem Profil gepasst hätte, in einem Land, das ich noch nicht kannte, vor einem Publikum, das mich interessiert hätte.
Ich habe abgesagt. Weil ich in dieser Zeit Ferien hatte. Und weil ich diese Ferien gebraucht habe.
Das klingt einfach. Es war es nicht.
Was in solchen Entscheidungsmomenten passiert
Taucht eine attraktive Gelegenheit auf, eine Einladung, ein Angebot, eine Partnerschaft, setzt ein bekanntes Muster ein. Man beginnt, die Gründe zu sammeln, warum man zusagen sollte. Die Ferien lassen sich verschieben. Es sind nur wenige Tage. Die Gelegenheit kommt vielleicht nicht wieder.
Das sind keine schlechten Argumente. Sie sind einseitig. Sie fragen: Was gewinne ich, wenn ich Ja sage? Sie fragen nicht: Was kostet mich dieses Ja, und bin ich bereit, diesen Preis gerade wirklich zu zahlen?
Im Fall Kapstadt war die Antwort klar. Ich war erschöpft. Die Ferien waren eingeplant, weil sie nötig waren. Kapstadt wäre gut gewesen, es wäre allerdings kein Ja aus Klarheit gewesen, sondern ein Ja aus dem Reflex, Gelegenheiten nicht zu verpassen.
Das ist ein Unterschied, der zählt, persönlich und in Unternehmen.
Dieselbe Dynamik betrifft Geschäftsleitungen
In meiner Arbeit mit Geschäftsleitungen sehe ich dieses Muster regelmässig, in einer anderen Dimension und mit derselben Grundstruktur.
Unternehmen, die wachsen oder sich in Veränderung befinden, bekommen mehr Gelegenheiten: mehr Anfragen, mehr Projekte, mehr potenzielle Partnerschaften, mehr Märkte. Die Fähigkeit, Nein zu sagen, auch zu guten Gelegenheiten, ist dabei eine der am stärksten unterschätzten Führungskompetenzen.
Geschäftsleitungen, die auf alles reagieren, das vielversprechend klingt, verlieren schrittweise die Kontrolle über ihre strategische Ausrichtung. Nicht durch eine grosse Fehlentscheidung, sondern durch viele kleine Ja-Entscheidungen, die jede für sich vernünftig wirken und in der Summe Fokus, Kapazität und Handlungsfähigkeit erodieren. Wie schnell dabei die Struktur ins Hintertreffen gerät, beschreibe ich im Beitrag Wenn Wachstum die Organisation überholt.
Was Entscheidungsklarheit hier bedeutet
Entscheidungsklarheit bedeutet nicht, immer zu wissen, was richtig ist. Sie bedeutet zu wissen, woraus heraus man entscheidet.
Entscheidet eine Geschäftsleitung aus strategischer Klarheit, weil sie weiss, was das Unternehmen gerade braucht, was die Kapazitäten erlauben, was zur eigenen Richtung passt? Oder entscheidet sie aus dem Reflex, aus Sorge, eine Gelegenheit zu verpassen, aus dem Wunsch, Erwartungen zu erfüllen?
Die schwierigste Entscheidung ist selten die zwischen gut und schlecht. Sie ist die zwischen gut und besser, wenn besser bedeutet, Nein zu sagen.
Was das für die Praxis bedeutet
Die Fähigkeit, attraktive Optionen abzulehnen, entwickelt sich in Unternehmen nicht von selbst. Sie braucht einen klaren Orientierungsrahmen, ein gemeinsames Verständnis in der Geschäftsleitung darüber, was das Unternehmen gerade wirklich braucht.
Mein Modell dafür lautet: Orientierung, Handlung, Beziehung, Regeneration. Wer als Geschäftsleitung weiss, wo die eigene Orientierung liegt, was die strategische Richtung ist, was die Kapazität des Unternehmens erlaubt, trifft Entscheidungen aus einer anderen Qualität heraus. Für die persönliche Ebene arbeite ich im Coaching für Führungspersönlichkeiten genau daran, und auf der Bühne ist es eines meiner Kernthemen.
Kapstadt hätte ich gerne gemacht. Die Ferien waren die richtigere Entscheidung, für die Qualität meiner Arbeit in den Wochen danach. Das gilt für Führungspersönlichkeiten in Unternehmen genauso.
Wenn Sie als Geschäftsleitung erleben, dass strategische Klarheit unter dem Druck täglicher Gelegenheiten und Anforderungen schwerer zu halten ist, sprechen Sie mich an. Ich bin Sparringspartner für genau diese Situationen.