Viele erfahrene Führungskräfte tappen in eine Falle, die paradoxerweise aus Stärke entsteht: Sie sind schnell, kompetent und lösungsorientiert. Genau deshalb lösen sie Probleme, die eigentlich ihre Teams lösen sollten. Kurzfristig wirkt das effizient. Langfristig untergräbt es Delegation, Eigenverantwortung und die Führungsfähigkeit der zweiten Ebene. Das Muster ist weit verbreitet und wird selten beim Namen genannt.
Der Reflex, der sich bewährt hat
Fast jede Führungskraft kennt diesen Moment: Ein Problem taucht auf. Es ist lösbar. Man weiss, wie. Und bevor die zweite Ebene es vollständig formuliert hat, ist man bereits dabei, es zu lösen.
Dieser Reflex ist meistens das Ergebnis jahrelanger Erfahrung. Er hat sich in bestimmten Phasen der eigenen Karriere bewährt: in der Gründungsphase, in Krisenmomenten, in Situationen, in denen Geschwindigkeit entscheidend war.
Mit der Zeit unterscheidet der Reflex jedoch kaum mehr zwischen diesen Situationen und dem Alltag. Er läuft einfach. Und jedes Mal, wenn eine Führungskraft ein Problem löst, das ihr Team hätte lösen sollen, passiert zweierlei: Das Problem ist gelöst. Und das Team hat wieder eine Gelegenheit verpasst, es selbst zu lösen.
Der Blick der Organisationsforschung
Chris Argyris hat dieses Muster in seiner Arbeit über organisationales Lernen bereits in den 1970er-Jahren beschrieben. Sein Konzept des «single-loop learning» zeigt: Organisationen und Individuen reagieren auf Probleme gern mit denselben Routinen, auch wenn diese Routinen das eigentliche Problem erzeugen oder verstärken (Argyris & Schön, 1978).
Im Führungsalltag zeigt sich das sehr konkret. Die Führungskraft, die operative Probleme löst, signalisiert implizit und doch wirksam, dass die zweite Ebene diese Probleme lieber abgibt. Das Team lernt zu eskalieren, wo es entscheiden könnte.
Edwin Locke und Gary Latham haben in ihrer Forschung zu Zielsetzung und Motivation gezeigt: Menschen entwickeln Kompetenz und Engagement vor allem dann, wenn sie herausfordernde Aufgaben eigenverantwortlich bearbeiten und Scheitern erlaubt ist (Locke & Latham, 2002). Eine Führungskraft, die operative Probleme konsequent selbst löst, entzieht ihrem Team genau diese Entwicklungsbedingung.
Drei Quellen des Musters
In meiner Arbeit mit Geschäftsleitungen beobachte ich drei Quellen, die das Muster entstehen lassen und am Leben halten.
Die Qualitätskontrolle als Reflex. Wer lange gut war in dem, was er tut, entwickelt einen feinen Sensor für suboptimale Lösungen. Schlägt das Team einen Weg vor, der ausreichend gut ist, aber eben nicht der beste, kostet es Energie, ihn zuzulassen. Die Führungskraft greift ein, weil sie es kann und weil es schneller geht.Die Unsicherheit über die zweite Ebene. Manchmal steckt hinter dem Eingreifen eine reale Einschätzung: Das Team ist noch nicht bereit. Es lohnt sich zu prüfen, ob diese Einschätzung stimmt oder längst zur selbsterfüllenden Prophezeiung geworden ist. Ein Team ohne Raum kann nie zeigen, was es mit Raum leisten würde.Die Kultur der Verfügbarkeit. In manchen Unternehmen ist die Führungskraft die erste Anlaufstelle für alles. Das ist historisch gewachsen, ohne dass es jemand so entschieden hätte. Wer immer verfügbar war, wird immer gefragt. Und wer immer gefragt wird, löst irgendwann reflexhaft mit.Allen drei Quellen ist gemeinsam, dass sie sich richtig anfühlen, solange man in ihnen steckt. Der operative Modus hat seine eigene Logik. Sie passt nur zu einer anderen Situation.
Die Art der Hilfe verändern
Der entscheidende Schritt liegt darin, die Art der Hilfe zu verändern. Eine Führungskraft kann ein Problem selbst lösen. Sie kann aber auch dabei sein, während das Team es löst, und Fragen stellen, die den Denkprozess strukturieren. Beide sind präsent, beide bringen ihre Erfahrung ein. Die Wirkung auf die Entwicklung des Teams ist jedoch grundlegend verschieden.
In meiner Arbeit mit Führungsteams stelle ich regelmässig eine Frage: Angenommen, Sie wären morgen für zwei Wochen nicht erreichbar. Welche Probleme würde Ihr Team lösen, und welche würden warten? Die Antwort zeigt meistens sehr klar, wo die Grenze zwischen notwendiger Führungspräsenz und gelernter Abhängigkeit verläuft.
Das Muster Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern beginnt hier mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme der letzten vier Wochen: Welche operativen Eingriffe waren wirklich notwendig, und welche wären auch ohne mich gut ausgegangen? Mehr zum Thema finden Sie im Beitrag Warum Delegation scheitert.
Drei Ansätze, die konkret helfen
Problemlösung ausdrücklich delegieren. Eine Aufgabe zu übertragen reicht selten. Es braucht eine klare Aussage: «Das ist Ihre Entscheidung. Für Fragen bin ich ansprechbar, eingreifen werde ich nicht.» Wer das sagt, muss es auch halten.Fehler als Lernbedingung akzeptieren. Längst nicht jeden Fehler, aber genug, um dem Team zu zeigen, dass eigenverantwortliches Handeln sicher ist. Wer Fehler konsequent verhindert, verhindert auch Entwicklung.Die eigene Eskalationsschwelle dokumentieren. Wer kurz notiert, wann und weshalb er eingreift, erkennt Muster und kann gezielter entscheiden, welche Eingriffe wirklich nötig sind.Eine Führungskraft, die operative Probleme ihres Teams löst, ist falsch positioniert. Dieser Unterschied entscheidet, ob das Unternehmen wächst oder nur die Führungskraft.
Was das für Ihre Führungsarbeit bedeutet
Sind Sie stärker operativ involviert, als es Ihrer Rolle entspricht? Das ist selten eine Frage der Disziplin. Meistens fehlen die Rahmenbedingungen für echte Delegation. Diese lassen sich gestalten, ohne Persönlichkeitsveränderung. Es braucht eine strukturelle Entscheidung und die Bereitschaft, sie zu halten. Im Coaching für Führungskräfte arbeiten wir genau daran.
Möchten Sie konkrete Führungsfragen in Ihrem Unternehmen durchdenken? Vereinbaren Sie ein Erstgespräch.
Quellen: Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley. · Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. · Hackman, J. R. (2002). Leading Teams. Harvard Business School Press.