In der Entwicklung von Führungskräften gibt es einen Wendepunkt, der schwer zu beschreiben und sofort erkennbar ist, wenn er da ist: Jemand hört auf, jede Entscheidung zu begründen, und trägt Verantwortung so, dass andere folgen können, ohne dass alles erklärt werden muss. Das ist ein Reifungsmoment. Und er kommt meist durch eine Erfahrung, die mit Führungsentwicklung wenig zu tun hat.
Die Situation, die sie mir beschrieben hat
Sie führte das Unternehmen seit drei Jahren: ein mittelständischer Produktionsbetrieb in zweiter Generation mit über achtzig Mitarbeitenden. Technisch kompetent, strategisch klar, offen in der Kommunikation.
Viel Kraft kostete sie eines: Sie erklärte jede Entscheidung. Nach oben und nach unten, auch gegenüber Mitarbeitenden, die ihre Entscheidungen gar nicht infrage stellten. Sie erklärte die Wahl des Lieferanten, die Schichteinteilung, den Abbruch eines Projekts.
Sie war überzeugt, dass Erklären Respekt zeigt und dass Menschen, die die Gründe kennen, besser mitziehen. Das stimmt, bis zu einem gewissen Punkt.
Der Moment ohne Zeit zum Erklären
Der Wendepunkt kam in einer Situation, in der schlicht keine Zeit zum Erklären blieb.
Ein Produktionsausfall verlangte schnelle Entscheidungen. Sie traf in zwanzig Minuten drei Entscheidungen, die sie sonst ausführlich kommuniziert hätte. Ohne Konsens, ohne Erklärung, mit klar formulierten Richtungsentscheidungen.
Was danach geschah, überraschte sie: Das Team arbeitete. Niemand fragte nach Gründen, niemand wartete auf Begründungen. Und als die Krise vorbei war, kam niemand, um zu sagen, er habe sich übergangen gefühlt.
Im Gespräch danach sagte sie: „Ich glaube, ich habe für mich erklärt. Um sicher zu sein, dass meine Entscheidung akzeptiert wird.“
Was hinter dem Erklärungszwang steckt
Ihre Erkenntnis trifft etwas Wichtiges. Das Bedürfnis, Entscheidungen zu erklären, entspringt manchmal dem Respekt vor anderen und manchmal der Unsicherheit über die eigene Autorität.
Wer erklärt, hofft unausgesprochen auf Zustimmung. Wer Zustimmung braucht, um zu handeln, hat die volle Führungsverantwortung innerlich noch nicht übernommen. Gemeint ist die innere Bereitschaft, eine Entscheidung zu tragen, auch wenn nicht alle einverstanden sind.
Transparenz und Begründung bleiben wichtig: im richtigen Moment, in der richtigen Tiefe, gegenüber den richtigen Personen. Die entscheidende Frage betrifft den Adressaten: für wen erkläre ich, und weshalb?
Was sie danach verändert hat
Sie kommunizierte weiterhin, und sie begann, zwischen Arten von Entscheidungen zu unterscheiden.
Strategische Entscheidungen, die das Unternehmen grundlegend betreffen: volle Transparenz und nachvollziehbare Begründung. Operative Entscheidungen in ihrem Kompetenzbereich: klare Richtung und Erwartung, ohne Verteidigung.
Das klingt einfach. In der Praxis war es ein langsamer Prozess, in dem sie lernte, dem Team zu vertrauen und sich selbst.
Im Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern liegt der Hebel hier beim Anerkennen: Der Erklärungszwang wird als Muster gesehen, das eine Funktion erfüllt hat. Daraus entsteht die Bereitschaft, diese Funktion durch etwas Tragfähigeres zu ersetzen. Mehr zum Thema Vertrauen im Beitrag Vertrauen in Führungsbeziehungen.
Was das über Führungsreife zeigt
Die Führungskräfte, die ich als besonders wirksam erlebe, erklären wenig und entscheiden klar. Ihre Entscheidungen stehen auf einer Grundlage, die keine ständige Verteidigung braucht.
Das hat mit Verankerung in der eigenen Führungsrolle zu tun, weit mehr als mit Persönlichkeit. Wer in seiner Rolle angekommen ist, muss sie nicht laufend legitimieren.
Der Weg dorthin ist selten geradlinig. Er führt meist über Momente wie jenen, den diese Geschäftsführerin beschrieben hat: Momente ohne Zeit für Erklärungen, in denen deutlich wurde, dass das Team sie gar nicht brauchte.
Wie ich Führungspersönlichkeiten auf diesem Weg begleite, lesen Sie unter Executive Coaching. Für ein Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.