Kaum ein Thema wird in Familienunternehmen und mittelständischen Betrieben so konsequent auf die lange Bank geschoben wie die Nachfolge.
Die Gründe sind gut dokumentiert und gut verständlich: Nachfolge bedeutet, über das eigene Ausscheiden nachzudenken. Sie bedeutet, Kontrolle abzugeben. Sie bedeutet anzuerkennen, dass das Unternehmen auch ohne einen selbst funktionieren muss. Das ist psychologisch anspruchsvoll, auch für Persönlichkeiten, die sonst selten zögern.
Auf dem Spiel steht dabei mehr als ein persönlicher Übergang. Es geht um die Führungsfähigkeit des Unternehmens für die nächsten Jahre.
Was die Forschung über Nachfolgeprozesse zeigt
Die Befunde der Nachfolgeforschung sind in einem Punkt konsistent: Je früher ein Prozess beginnt, desto besser sind die Ergebnisse. Das klingt trivial und ist es doch kaum, wenn man sieht, wie spät die meisten Nachfolgeprozesse tatsächlich beginnen.
Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM, 2022) zeigt: Ein erheblicher Teil der Übergaben erfolgt ungeplant oder unter Zeitdruck, ausgelöst durch Krankheit, persönliche Krisen oder Marktveränderungen. Unter diesen Bedingungen sinkt die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Übergabe erheblich.
Die Forschung zeigt ausserdem: Die technischen und juristischen Aspekte werden meist gut begleitet. Unterschätzt wird die Führungsdimension. Wer trägt nach der Übergabe die Verantwortung? Wie ist die neue Führung eingebettet? Welche ausgesprochenen und unausgesprochenen Erwartungen richten sich an die nachfolgende Person?
Genau hier entstehen die meisten Schwierigkeiten: in der Lücke zwischen dem, was übergeben wurde, und dem, was verstanden wurde. Der Vertrag ist dabei selten das Problem.
Nachfolge braucht Führung
Nachfolge ist ein Prozess, der Führung erfordert, weit über ein einzelnes Ereignis hinaus.
Die übergebende Person gestaltet aktiv, wie sie loslässt. Sie entscheidet, welche Informationen, Netzwerke und ungeschriebenen Regeln explizit gemacht werden müssen, und welche bisher einfach mitliefen, weil man sie nie benennen musste, solange man selbst noch da war. Hier zeigt sich, wie eng Nachfolge mit gelungener Delegation verbunden ist.
Die nachfolgende Person entscheidet, was sie übernimmt und was sie verändern will. Und sie kommuniziert das so, dass das Unternehmen stabil bleibt.
Beides erfordert Zeit und Reflexion. In vielen Fällen hilft eine externe Perspektive. Die Beteiligten haben die Kompetenz, doch die emotionale Nähe zum Thema erschwert den klaren Blick.
Beobachtungen aus der Praxis
Übergaben, die gut verlaufen, haben fast immer eine Gemeinsamkeit: einen langen Zeitraum, in dem beide Personen gleichzeitig im Unternehmen aktiv sind. Als bewusst gestalteter Übergang, ohne Doppelspitze.
In diesem Zeitraum wird Wissen weitergegeben und Vertrauen aufgebaut. Die nachfolgende Person lernt, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert: in seinen Gewohnheiten, Eigenheiten und informellen Strukturen. Das braucht mindestens zwei, drei Jahre. Oft mehr.
Der richtige Zeitpunkt
Die ehrliche Antwort auf die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt lautet: früher, als man denkt. Und fast immer früher, als man möchte.
Wer wartet, bis die Nachfolge dringend wird, hat weniger Spielraum für alles, was einen guten Übergang ausmacht. Wer früh beginnt, hat die Wahl.
Andreas Gruber begleitet Unternehmen in Nachfolgeprozessen, von der Vorbereitung bis zum Übergang. Sprechen Sie mit ihm: Kontakt aufnehmen
Quellen
Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) (2022). Unternehmensnachfolge in Deutschland.
Le Breton-Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 305–328.