In Führungsteams können sich wichtige Gespräche auf unterschiedliche Orte verteilen: Die Sitzung dient der Bearbeitung der Traktanden, während strategische Bedenken und persönliche Einschätzungen anschliessend auf dem Gang oder im bilateralen Austausch zur Sprache kommen. In meiner Arbeit achte ich darauf, wie diese Gesprächsräume zusammenhängen und welche Bedingungen einen offenen Austausch im gemeinsamen Gremium ermöglichen.
Eine strukturierte Sitzung in einer Wachstumsphase
Ich wurde gebeten, das Führungsteam eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens zu begleiten. Fünf Personen arbeiteten seit drei Jahren zusammen. Der Umsatz lag im hohen zweistelligen Millionenbereich.
Das Unternehmen durchlief eine Wachstumsphase. Die Führungsstruktur war in den vergangenen zwei Jahren zweimal angepasst worden. Die Geschäftsleitung beschäftigte das Gefühl, strategisch auf der Stelle zu treten.
Bei meiner ersten Beobachtung der regulären Führungssitzung erlebte ich ein diszipliniertes Meeting. Alle waren vorbereitet, die Traktanden wurden strukturiert abgearbeitet. Nach neunzig Minuten blieb bei mir der Eindruck, dass die wesentlichen Themen des Teams weitgehend ausserhalb des Gesprächs geblieben waren.
Einzelgespräche eröffneten weitere Perspektiven
Ich führte mit jeder der fünf Personen ein Einzelgespräch. Dabei kamen strategische Bedenken, Spannungen zwischen Bereichen und unterschiedliche Einschätzungen zur Priorisierung im Unternehmen zur Sprache. Diese Themen hatten in der beobachteten Sitzung kaum Raum erhalten.
In vergleichbaren Situationen höre ich häufig den Wunsch nach Gesprächen, die tatsächlich etwas bewegen, nach einem tragfähigen Umgang mit Konflikten, nach einem geeigneten Zeitpunkt und nach der Erfahrung, mit der eigenen Einschätzung gehört zu werden.
Solche Anliegen lenken meinen Blick auf Vertrauen und auf die Verteilung von Einfluss. Frühere Erfahrungen können prägen, wie offen Menschen sprechen: die Reaktion auf einen kritischen Beitrag, der Umgang mit einer abweichenden Einschätzung oder die Erfahrung, an welchem Ort Entscheidungen tatsächlich entstehen.
Psychologische Sicherheit unterstützt offenen Austausch
Amy Edmondsons Forschung beschreibt einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und dem Lernverhalten in Teams. Dazu gehört die Bereitschaft, Bedenken, Fehler und abweichende Meinungen anzusprechen (Edmondson, 1999). Ihre Arbeit bietet einen hilfreichen Bezugspunkt, um die Bedingungen für offene Gespräche zu betrachten.
In Führungsteams können dabei neben sozialer Anerkennung auch Einfluss, Ressourcen und die eigene Position eine Rolle spielen. Wie bedeutsam diese Aspekte sind, lässt sich im jeweiligen Team genauer erkunden.
James Reasons Arbeit über organisationale Risiken sensibilisiert dafür, wie Informationen innerhalb von Organisationen aufgegriffen und verarbeitet werden (Reason, 1997). Für meine Arbeit ergibt sich daraus die Aufmerksamkeit für das Zusammenspiel von formalen Kommunikationswegen und den Erfahrungen, die Menschen mit dem Ansprechen wichtiger Beobachtungen machen.
Die Bedingungen für offenes Sprechen benennen
In diesem Führungsteam richtete ich die Arbeit auf die Bedingungen des Sprechens: auf die Gründe, aus denen bestimmte Themen ausserhalb der Sitzung blieben, und auf deren Bedeutung für die Zusammenarbeit.
Ein weiterführendes Gespräch entstand, als wir gemeinsam die Voraussetzungen dafür erkundeten, auch eine voraussichtlich unerwünschte Meinung im Team zu äussern. Damit rückten die Erfahrungen der Beteiligten und die wirksamen Einflussverhältnisse in den Mittelpunkt.
Solche Gespräche können anspruchsvoll sein. Sie machen Erwartungen, informelle Machtverhältnisse und prägende Erfahrungen besprechbar. In meiner Begleitung geht es darum, diese Zusammenhänge gemeinsam zu verstehen und einen Ausgangspunkt für die weitere Arbeit zu finden.
Das Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen und Verändern setzt hier beim Benennen an: Beobachtungen und bislang zurückgehaltene Themen werden ausdrücklich zur Sprache gebracht. Eine respektvolle Beschreibung schafft die Grundlage, um das Gesprächsmuster gemeinsam zu bearbeiten.
Offenes Sprechen im Führungsteam wächst mit der Erfahrung, dass eigene Beobachtungen, Bedenken und abweichende Einschätzungen gehört und sorgfältig behandelt werden.
Gemeinsame Entscheidungen brauchen gemeinsame Gespräche
Wenn Sie beobachten, dass wesentliche Gespräche vor, nach oder zwischen den Sitzungen geführt werden, verdient diese Verteilung Aufmerksamkeit. Sie gibt Hinweise darauf, welche Themen im gemeinsamen Gremium mehr Raum und welche Gesprächsbedingungen besondere Sorgfalt brauchen.
Ein Führungsteam kann unterschiedliche Einschätzungen für seine gemeinsame Entscheidungsarbeit nutzen. Dafür braucht es die Möglichkeit, Spannungen anzusprechen, Perspektiven zu prüfen und Prioritäten miteinander auszuhandeln.
Mehr zu meiner Begleitung von Führungsteams finden Sie im Bereich Unternehmen. Wenn Sie über die Zusammenarbeit und psychologische Sicherheit in Ihrem Führungsgremium sprechen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt auf.
Quellen
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 bis 383.
- Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
- Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.