In vielen Unternehmen sieht ein Strategieprozess so aus: Es gibt einen Workshop, meistens ausserhalb des Unternehmens, über ein bis zwei Tage. Alle relevanten Führungspersonen sind dabei. Es wird viel diskutiert, visualisiert und auf Flipcharts festgehalten. Am Ende des letzten Tages herrscht Einigkeit über die Stossrichtung. Alle fahren motiviert nach Hause.
Drei Monate später ist wenig davon erkennbar. Das Tagesgeschäft hat die Prioritäten wieder übernommen. Die vereinbarten Massnahmen bleiben liegen. Und in der nächsten Führungsrunde stellt sich die Frage, ob der Workshop etwas gebracht hat.
Dieser Verlauf ist in der Praxis das häufigere Ergebnis, und er hat fast immer dieselbe Ursache.
Was die Strategieforschung zeigt
Die Forschung zur Strategieumsetzung ist in diesem Punkt bemerkenswert konsistent: Die Qualität der Strategie ist selten der Engpass. Der Engpass liegt zwischen Formulierung und Umsetzung.
Mankins und Steele (2005, Harvard Business Review) haben in einer Studie mit 200 Unternehmen gezeigt, dass Unternehmen im Schnitt nur 63 % des finanziellen Potenzials ihrer Strategie realisieren. Der grösste Teil dieses Verlustes geht auf unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Ressourcenallokation und fehlende Umsetzungsstruktur zurück.
Heracleous (2000) beschreibt ein verwandtes Phänomen: Strategieprozesse tendieren dazu, Konsens zu produzieren, während Entscheidungen ausbleiben. In Gruppen mit gemeinsamer Geschichte vermeiden Teilnehmende Konflikte, weil die Kosten eines offenen Widerspruchs unmittelbar spürbar sind, etwa beschädigte Beziehungen. Die Kosten einer unentschiedenen Strategie treten dagegen diffus und zeitverzögert auf.
Das Ergebnis: Man einigt sich auf Formulierungen, die alle tragen können und die niemanden binden.
Drei strukturelle Fehler, die zusammen auftreten
In meiner Beratungsarbeit sehe ich drei Muster, die in stockenden Strategieprozessen fast immer gleichzeitig vorhanden sind. Sie verstärken sich gegenseitig.
Fehler 1: Der Prozess beginnt mit Zielen
Die häufigste Eröffnungsfrage in Strategie-Workshops lautet: «Was wollen wir in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen?» Das klingt vernünftig. Für den Einstieg in einen Strategieprozess ist es trotzdem ein schwacher Anfang.
Die Frage nach Zielen lädt dazu ein, Wünsche zu sammeln. Fast jedes formulierte Ziel ist akzeptabel: mehr Wachstum, bessere Marktstellung, zufriedenere Mitarbeitende. Echte Auseinandersetzung entsteht so kaum.
Eine wirkungsvolle Ausgangsfrage lautet: Welche zwei oder drei Entscheidungen müssen wir in diesem Prozess treffen, die wir bisher aufgeschoben haben, weil sie unbequem sind? Diese Frage benennt Konflikte. Sie signalisiert von Anfang an, dass der Prozess auf Klarheit zielt.
Fehler 2: Konsens gilt als Klarheit
Wenn alle nicken, ist damit noch nichts beschlossen.
Was in Strategie-Workshops oft als Einigung gilt, ist bei genauerem Hinsehen eine gemeinsam getragene Formulierung, der alle zustimmen können, ohne etwas Wesentliches preiszugeben. «Wir wollen Marktführer in unserem Segment werden» ist eine solche Formulierung. Sie klingt nach Richtung und verpflichtet zu wenig.
Echte Klarheit entsteht, wenn Prioritäten gesetzt werden. Prioritäten setzen bedeutet: Wir machen das, und deshalb lassen wir jenes. Das schmerzt. Ressourcen werden verteilt. Manche Bereiche bekommen weniger. Manche Ideen, für die jemand im Raum steht, werden zurückgestellt.
Ein Strategieprozess ohne diese Reibung hat die Oberfläche einheitlich gestrichen und den Riss darunter stehen lassen. Dasselbe Muster zeigt sich im Kleinen in Sitzungen, die keine Entscheidungen erzeugen.
Fehler 3: Der aufgeschobene Konflikt reist mit in die Umsetzung
Das gefährlichste Ergebnis eines schlecht geführten Strategieprozesses ist ein aufgeschobener Konflikt, der unter schlechteren Bedingungen wieder auftaucht.
In der Umsetzungsphase fehlt der Rahmen, den ein Workshop bieten kann: Moderation, ein expliziter Raum für Auseinandersetzung, eine gemeinsame Vereinbarung über den Umgang mit Widersprüchen. Was im Workshop hätte entschieden werden können, wird jetzt unter Produktionsbedingungen verhandelt, mit allen Stressoren des Alltags und mit Konsequenzen, die unmittelbar sichtbar sind.
Das erklärt, warum viele Strategieprozesse mehrfach stocken. Der unentschiedene Konflikt bleibt bestehen und taucht beim nächsten Prozess wieder auf, unter einer neuen Überschrift, mit denselben Personen und derselben Dynamik.
Ein Praxisfall
Ein mittelgrosses Dienstleistungsunternehmen mit rund 120 Mitarbeitenden hatte zwei Jahre in Folge einen Strategieprozess durchgeführt und war danach zweimal am selben Punkt gelandet: gute Absichten, wenig Verbindlichkeit, rascher Rückfall ins Tagesgeschäft.
Beim dritten Durchgang stand am Anfang eine andere Frage: Warum haben die letzten beiden Versuche nicht gehalten?
Die Antwort kam nach einer längeren Analyse: Zwei Führungspersonen waren in einer strategischen Kernfrage grundlegend unterschiedlicher Meinung, nämlich welches Kundensegment Priorität haben sollte. Diese Frage war in beiden Prozessen durch eine Kompromissformulierung überbrückt worden. Entschieden war sie nie.
In der Umsetzung zeigte sich dieser Konflikt in alltäglichen Spannungen: unterschiedliche Priorisierungen in Projekten, unterschiedliche Signale an den Vertrieb, unterschiedliche Investitionserwartungen. Es wirkte einfach wie Reibung.
Im dritten Anlauf wurde die Frage explizit gestellt und von der Geschäftsleitung entschieden, mit klaren Konsequenzen für Budget und Vertrieb. Das war unbequem. Es war auch das erste Mal, dass die Umsetzung hielt.
Vier Bedingungen für einen wirkungsvollen Strategieprozess
Aus meiner Erfahrung und gestützt durch die Forschung zur Strategieumsetzung gibt es vier Bedingungen, die einen Strategieprozess von einem gut gemeinten Workshop unterscheiden.
Ausgangsfragen vor Zielkatalog. Der Prozess beginnt mit den zwei oder drei wirklich schwierigen Fragen, die entschieden werden müssen. Diese Fragen werden vor dem Workshop erarbeitet.
Eigenverantwortung als Ergebnis. Das Ziel ist, dass jede beteiligte Person nach dem Prozess weiss, wofür sie persönlich verantwortlich ist, mit Namen, Datum und Konsequenz. Auch dann, wenn die Entscheidung anders ausgefallen ist, als sie es sich gewünscht hätte.
Konflikt als Ressource. Ein gut geführter Strategieprozess macht Widersprüche sichtbar und entscheidbar. Das gelingt am besten mit einer Begleitung ausserhalb der Unternehmenshierarchie, die frei von Interesse am Konsens ist.
Umsetzungsstruktur von Anfang an. Jede strategische Entscheidung erhält unmittelbar nach dem Workshop einen Eigentümer, ein Datum und einen Überprüfungsmechanismus. Was in diesen Rahmen nicht passt, ist noch offen.
Ein wiederkehrendes Muster
Ich begleite seit Jahren Unternehmen durch Strategieprozesse, in unterschiedlichen Branchen, Grössen und Phasen. Und ich sehe ein Muster, das sich wiederholt.
Unternehmen, die Strategieprozesse wiederholt ohne Wirkung durchlaufen haben, tragen fast immer einen unentschiedenen Kernkonflikt im Gepäck. Die Beteiligten kennen ihn meist. Er ist schwer zu entscheiden, und das Unangenehme eines offenen Konflikts wirkt kurzfristig grösser als das Risiko eines weiteren wirkungslosen Prozesses.
Deshalb beginne ich jede Begleitung mit der Frage, was beim letzten Mal offen geblieben ist. Die Antwort zeigt fast immer, wo der neue Prozess ansetzen muss.
Andreas Gruber vertritt die Auffassung: Ein Strategieprozess ist ein Werkzeug zur Erzeugung von Klarheit. Und Klarheit entsteht dort, wo Konflikte entschieden werden.
Die Frage vor dem nächsten Workshop
Wenn Sie einen Strategieprozess planen oder unsicher sind, ob der nächste wirkungsvoller wird als der letzte, gibt es eine Frage, die allem anderen vorangestellt werden sollte:
Welcher Konflikt ist in unserem letzten Strategieprozess unentschieden geblieben?
Wenn Sie diese Frage nicht beantworten können, ist das selbst schon ein Signal.
Wenn Sie sie beantworten können, haben Sie den Ausgangspunkt für den nächsten Prozess gefunden. Ziele, Massnahmen und Zeitpläne sind Folgearbeit: notwendig, aber nachrangig.
Andreas Gruber begleitet Unternehmen in Strategieprozessen, die echte Entscheidungen hervorbringen sollen. Wenn Sie einen Prozess planen oder einen stockenden Prozess wieder auf Kurs bringen möchten, sprechen Sie mit Andreas Gruber. Mehr dazu unter Beratung für Unternehmen.
Quellen: Mankins, M. C., & Steele, R. (2005). Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, 83(7), 64–72. Heracleous, L. (2000). The Role of Strategy Implementation in Organization Development. Organization Development Journal, 18(3), 75–86. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari. Free Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium. Harvard Business Press.