Transparenz gilt als Führungstugend, und in vielen Situationen ist sie das auch. Es gibt jedoch Kontexte, in denen zu viel Information zu früh Unsicherheit erzeugt, die sich kaum mehr einholen lässt. Dort erschwert der Reflex zur Offenheit die Führungsarbeit. Das spricht keineswegs gegen Ehrlichkeit. Es spricht für Unterscheidungsvermögen.
Die Tugend, die zum Reflex wird
In vielen Führungskulturen hat sich eine Überzeugung etabliert, die selbstverständlich wirkt: Führungskräfte sollen offen sein, transparent kommunizieren, Teams einbeziehen und Informationen teilen, bevor jemand danach fragen muss.
Diese Überzeugung hat gute Gründe. Sie entstand als Antwort auf eine informationsmonopolisierende Führungskultur, in der Teams wenig wussten und wenig mitentscheiden durften.
Sobald Transparenz jedoch zum Reflex wird, verliert sie ihre Funktion. Sie wird zur Gewohnheit, und Gewohnheiten unterscheiden kaum nach Kontext.
Die eigentliche Funktion von Transparenz
Transparenz soll Orientierung schaffen. Teams sollen verstehen, weshalb Entscheidungen fallen, wohin sich das Unternehmen bewegt und welche Prioritäten gelten. Das setzt voraus, dass die kommunizierte Information stabil genug ist. Wer vorher kommuniziert, erzeugt leicht das Gegenteil.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen steht vor einer möglichen Restrukturierung. Entschieden ist noch nichts, die Diskussion läuft in der Geschäftsleitung. Eine Führungskraft möchte transparent sein und informiert ihr Team früh: «Wir überlegen gerade, ob wir die Abteilung neu aufstellen.»
Die Folgen sind vorhersehbar. Die Information verbreitet sich schneller als die Entscheidung. Teams spekulieren auf unvollständiger Basis, Flurgespräche ersetzen offizielle Kommunikation, Leistungsträger mit Optionen beginnen über einen Wechsel nachzudenken. Fällt die Entscheidung drei Monate später, vielleicht sogar mit dem Ergebnis, dass sich wenig ändert, hat die frühe Kommunikation mehr Schaden angerichtet als Vertrauen aufgebaut.
Psychologische Sicherheit und Verlässlichkeit
Amy Edmondson hat gezeigt, dass Teams am wirksamsten arbeiten, wenn sie sich sicher genug fühlen, Risiken einzugehen und Fehler offen anzusprechen (Edmondson, 1999).
Psychologische Sicherheit ist dabei etwas anderes als vollständige Informiertheit. Ein Team kann sich sicher fühlen, auch wenn es nicht jede Information der Führungsebene kennt. Entscheidend ist, wie verlässlich und konsistent kommuniziert wird.
Unsicherheit durch inkonsistente oder verfrühte Information untergräbt psychologische Sicherheit, auch wenn sie gut gemeint ist. Teams, die wissen, dass Informationen kommen, sobald sie stabil sind, entwickeln mehr Vertrauen in ihre Führung als Teams, die jeden Zwischenschritt miterleben.
Drei Situationen, in denen Transparenz schadet
Entscheidungen im Entstehungsprozess. Stehen mehrere Optionen real im Raum, erzeugt frühe Transparenz Spekulation. Die Information «wir denken über X nach» verändert die Realität des Teams, bevor die Entscheidung es tut. Hilfreich ist eine andere Art der Kommunikation: Prozess statt Inhalt, Zeitplan statt Optionen.Personelle Veränderungen. Informationen über Beförderungen, Austritte oder Reorganisationen vor ihrer formellen Verkündung zu teilen, richtet meist mehr Schaden an, als der kurzfristige Vertrauensgewinn rechtfertigt. Die Information wird ohne Kontext gehört, und viele Fragen lassen sich zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht beantworten.Strategische Unsicherheit. Befindet sich das Unternehmen in einer Phase echten strategischen Nichtwissens, führt Transparenz über diese Unklarheit zu einer anspruchsvollen Führungsaufgabe: Das Team weiss nun, dass auch die Führung noch sucht. Das kann Vertrauen schaffen oder zerstören, je nachdem, wie die Unsicherheit vermittelt wird.Drei hilfreiche Unterscheidungen
Transparenz ist keine Ja-oder-Nein-Entscheidung. Es geht darum, was genau in welchem Stadium und mit welchem Rahmen kommuniziert wird.
Prozess kommunizieren statt Inhalt. «Wir sind in einem Entscheidungsprozess, der Ende Monat abgeschlossen ist. Dann informieren wir über das Ergebnis.» Dieser Satz gibt Orientierung, ohne Spekulation auszulösen.Stabile von instabiler Information trennen. Gesichertes kann früh geteilt werden. Was sich noch verändert, folgt, sobald es stabil ist, mit dem ausdrücklichen Hinweis, weshalb bis dahin gewartet wurde.Vertrauen durch Verlässlichkeit aufbauen. Teams, die wissen, dass ihre Führung informiert, sobald es Relevantes gibt, und die erleben, dass das stimmt, entwickeln Vertrauen. Teams, die merken, dass frühe Kommunikation häufig korrigiert werden muss, verlieren es. Passend dazu: Restrukturierung als Führungsaufgabe.Transparenz ist eine Führungstugend, wenn sie Orientierung schafft. Erzeugt sie Unsicherheit, die sich kaum mehr einholen lässt, fehlt das Urteilsvermögen darüber, was wann kommuniziert werden sollte.
Was das für Ihre Führungskommunikation bedeutet
Wirft Ihre Offenheit manchmal mehr Fragen auf, als sie beantwortet, oder erzeugt frühe Kommunikation in Ihrem Team mehr Unruhe als Klarheit? Dann lohnt sich ein genauer Blick auf Zeitpunkt und Inhalt Ihrer Kommunikation. Die Lösung liegt im Unterscheiden zwischen Information, die Orientierung schafft, und Information, die das nur scheinbar tut. In der Beratung für Unternehmen arbeiten wir an genau dieser Unterscheidung.
Möchten Sie über die Führungskommunikation in Ihrem Unternehmen nachdenken? Vereinbaren Sie ein Erstgespräch.
Quellen: Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. · Simons, T. (2002). Behavioral Integrity. Organization Science, 13(1), 18–35. · Zak, P. J. (2017). The Neuroscience of Trust. Harvard Business Review, January–February 2017.