Mit dem Wachstum eines Unternehmens wachsen auch die Anforderungen an seine Führung. Positionen werden besetzt, Hierarchien aufgebaut und Verantwortlichkeiten verteilt. Damit diese Strukturen tragen, brauchen die Menschen in den Führungsrollen Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln. In meiner Beratungsarbeit erlebe ich, wie wichtig es ist, strukturelle Veränderungen und persönliche Entwicklung gemeinsam zu betrachten.
Besetzte Führungsrollen brauchen Raum für Entwicklung
Alle Stellen sind besetzt. Die Führungskräfte bringen fachliche Kompetenz mit. Die Abläufe sind geregelt. Zugleich erlebt das Unternehmen in Führungsfragen wiederkehrende Grenzen: Entscheidungen verweilen auf der mittleren Ebene, der Austausch zwischen den Ebenen bleibt bei formalen Abstimmungen, und der Gestaltungsspielraum der Führungskräfte wird wenig genutzt.
In solchen Situationen lohnt sich der Blick auf die Bedingungen, unter denen Führung gelernt und weiterentwickelt wird. Führungsentwicklung erhält ihren Platz im Alltag durch einen kontinuierlichen Prozess, der Erfahrungen aufgreift und neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet.
Erfahrung und Reflexion ergänzen die Führungsausbildung
Führungsausbildung vermittelt Wissen und Fähigkeiten. Führungsentwicklung umfasst darüber hinaus die Art, wie jemand führt und sich selbst in seiner Rolle versteht. Beide Perspektiven ergänzen sich.
David Day beschreibt in seiner Übersichtsarbeit zur Führungsentwicklung die Bedeutung des organisationalen Kontexts. Seine Arbeit legt nahe, Alltagserfahrungen, Beziehungen und begleitende Reflexion als wichtige Bestandteile von Entwicklung zu betrachten (Day, 2000).
Für die Praxis bedeutet das: Unternehmen können Lernen durch anspruchsvolle Aufgaben, regelmässiges Feedback und Zeit für Reflexion unterstützen. Formale Programme lassen sich mit diesen Erfahrungen verbinden.
Morgan McCall beschäftigt sich mit Führungserfahrungen als Lerngelegenheiten. Dazu gehören anspruchsvolle Projekte, Rückschläge und Situationen mit offenem Ausgang (McCall, 1998). Solche Erfahrungen können Entwicklung anregen, wenn Führungskräfte sie auswerten und daraus Konsequenzen für ihr Handeln ableiten. Führungspraxis und theoretisches Wissen erhalten so einen gemeinsamen Bezugspunkt.
Führungsentwicklung braucht Aufmerksamkeit im Unternehmen
In meiner Beratungsarbeit begegnen mir zwei Themen, die den Stellenwert von Führungsentwicklung prägen.
Die Einordnung des Nutzens. Der Beitrag eines Seminars oder eines Coaching-Prozesses zur Entscheidungsqualität lässt sich häufig nur begrenzt einzelnen Massnahmen zuordnen. In Budgetdiskussionen braucht Führungsentwicklung deshalb eine sorgfältige Begründung. Dazu gehört auch der Blick auf Entscheidungswege, Mitarbeiterbindung und Reaktionsfähigkeit. Diese Bereiche können Hinweise darauf geben, wo sich eine Investition in Entwicklung lohnt.
Das Verhältnis von Erfahrung und Lernen. Langjährige Führungserfahrung ist eine wertvolle Grundlage. Zusätzliche Entwicklung entsteht, wenn Führungskräfte ihre Erfahrungen reflektieren, Rückmeldungen aufnehmen und sich auf neue Anforderungen einlassen. Wiederkehrende Aufgaben bieten dafür ebenso Anknüpfungspunkte wie der Schritt in eine anspruchsvollere Verantwortung.
Drei Elemente verankern Entwicklung im Alltag
Für mich gehören drei Elemente zusammen: anspruchsvolle Erfahrungen, begleitende Reflexion und Feedback. Erfahrungen eröffnen Lerngelegenheiten. Reflexion macht Erkenntnisse zugänglich. Rückmeldungen erweitern die eigene Wahrnehmung.
Führungskräfte brauchen dafür einen Rahmen, in dem sie Neues erproben und auch aus Rückschlägen lernen können. Gesprächspartner ausserhalb der eigenen Hierarchie können zusätzliche Perspektiven eröffnen. Eine Unternehmensleitung, die Entwicklung als Investition behandelt, schafft dafür eine wichtige Grundlage.
Das Modell Orientierung, Handlung, Beziehung und Regeneration bietet dafür einen Bezugspunkt: Orientierung klärt die Führungsaufgabe. Handlung ermöglicht Erfahrung. Beziehungen erschliessen Rückmeldungen und Unterstützung. Regeneration schafft Abstand und Raum für neue Perspektiven.
Wer in Strukturen und in die Entwicklung der Menschen investiert, die sie tragen, stärkt die Grundlage für die weitere Unternehmensentwicklung.
Führungsentwicklung als gemeinsame Aufgabe gestalten
Wenn sich die Anforderungen in Ihrem Unternehmen verändern, lohnt sich eine gemeinsame Betrachtung von Führungsrollen, Lerngelegenheiten und Unterstützung. So lässt sich konkretisieren, welche Erfahrungen Ihre Führungskräfte jetzt brauchen und wie diese begleitet werden können.
Impulse dazu finden Sie in meiner Arbeit mit Unternehmen und in der Begleitung von Führungskräften. Über Führungsentwicklung und Executive Coaching können wir in einem persönlichen Gespräch sprechen.
Quellen
- Day, D. V. (2000). Leadership Development: A Review in Context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581 bis 613.
- McCall, M. W. (1998). High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Harvard Business School Press.
- McCauley, C. D., Moxley, R. S. & Van Velsor, E. (Hrsg.) (1998). The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development. Jossey-Bass.