Ich arbeite seit Jahren mit Führungskräften, die objektiv mehr Erfahrung, mehr Wissen und mehr Überblick haben als die meisten Menschen in ihrer Organisation. Und trotzdem beobachte ich bei vielen ein wiederkehrendes Muster.
Die Ausgangssituation
Ein Geschäftsführer, ich nenne ihn hier M., bat mich um Unterstützung bei einem Thema, das er zunächst als Zeitproblem beschrieb. Er komme nicht zu den Dingen, die ihm wirklich wichtig seien. In den ersten Gesprächen wurde deutlich: Das war kein Zeitproblem. Es war ein Entscheidungsproblem.
Was dahintersteckte
M. hatte in den vergangenen zwei Jahren ein wachsendes Unbehagen entwickelt, strategische Weichen zu stellen. Das Unternehmen befand sich in einer Phase, in der jede Entscheidung unter Unsicherheit stand. Das Risiko, falsch zu liegen, war real.
Die Lösung, die sein System produziert hatte: ein voller Kalender. Wer permanent in Meetings ist, muss keine strategischen Entscheidungen treffen. Wer ständig abstimmt, delegiert die Verantwortung an den Konsens. Das ist keine bewusste Entscheidung, sondern ein schleichender Prozess, der sich so natürlich anfühlt, dass man ihn von aussen kaum erkennt. Verwandt dazu: Sitzungen, die keine Entscheidungen erzeugen.
Was die Arbeit zeigte
Im ersten Schritt haben wir das Muster gemeinsam benannt. Das allein hatte eine Wirkung, die ich häufig beobachte: Wenn etwas einen Namen hat, verliert es einen Teil seiner Macht. Im zweiten Schritt haben wir gefragt: Welche Entscheidungen sind tatsächlich unentscheidbar, und welche nur, weil es keine Entscheidungsregel dafür gibt? Die Antwort war ernüchternd und entlastend zugleich: Fast alle lagen in der zweiten Kategorie.
Was sich veränderte
Wir haben keine Zeitmanagement-Methode eingeführt, sondern drei Dinge verändert: eine klare Unterscheidung zwischen Entscheidungen, die M. selbst treffen muss, und solchen, die delegiert werden können. Ein wöchentliches Zeitfenster, das er nicht verplant. Und eine einfache Regel: Wer ein Thema eskaliert, liefert gleichzeitig eine Empfehlung mit.
Drei Monate später beschrieb M. seine Situation mit einem Satz: Ich entscheide wieder. Ich weiss nicht, warum ich damit aufgehört hatte.
Was ich daraus mitnehme
Der volle Kalender ist selten ein Zeichen von Wichtigkeit. Er ist häufig ein Zeichen, dass Entscheidungen vermieden werden und dass das System das ermöglicht. Wer das erkennt, hat den schwierigsten Schritt bereits getan. Wie sich Druck zusätzlich auf das Denken auswirkt, zeigt kognitive Verzerrungen unter Druck.
Wenn Sie sich in dieser Beobachtung wiederfinden und das Muster gemeinsam durcharbeiten möchten: Executive Coaching oder direkt Erstgespräch anfragen.