Ein Führungsteam, das sich nicht einigen kann. Wiederkehrende Spannungen zwischen zwei Bereichen. Immer wieder dieselben Themen, die eskalieren und nach jeder Klärung kurze Zeit später wieder auftauchen.
Die naheliegende Diagnose: Kommunikationsthemen. Persönlichkeitskonflikte. Unterschiedliche Führungsstile. Und die naheliegende Massnahme: ein Teamcoaching, ein Moderationsworkshop. In meiner Arbeit mit Geschäftsleitungen und Führungsteams ist das fast nie der richtige Ansatzpunkt.
Beobachtung aus einer konkreten Situation
Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 150 Mitarbeitenden. Seit Monaten wiederkehrende Spannungen zwischen zwei Bereichsleitungen. Beide erfahren, kompetent, von der Geschäftsleitung geschätzt. Die Konflikte wurden in Sitzungen ausgetragen, manchmal offen, manchmal in Form von passiver Ablehnung. Sie verschwanden nie.
Die Geschäftsleitung hatte ein Teamcoaching angefragt. Der Gedanke: Wenn die beiden besser kommunizieren, löst sich die Situation.
Ich habe zunächst keine Intervention gemacht. Ich habe zugehört und beobachtet.
Was ich gesehen habe: Beide Bereichsleitungen trugen Verantwortung für eine gemeinsame Schnittstelle, ein laufendes Projekt, das in beiden Bereichen Ressourcen beanspruchte. Wer dort im Zweifel entschied, war nirgendwo klar definiert.
Die Frage, die den Unterschied gemacht hat
Ich habe nicht gefragt: Wie können Sie besser miteinander kommunizieren?
Ich habe gefragt: Wer entscheidet hier eigentlich, und wer glaubt, dass er entscheidet?
Diese Frage hat etwas im Raum verändert. Nicht weil sie eine neue Information geliefert hätte, denn alle wussten, dass die Zuständigkeit unklar war. Sondern weil sie das eigentliche Thema erstmals offen benannt hat.
Was tatsächlich hinter dem Konflikt steckte
Der Konflikt war kein Persönlichkeitskonflikt. Er war ein Strukturkonflikt.
Zwei kompetente Führungspersönlichkeiten hatten an einer zentralen Schnittstelle keine klare Entscheidungskompetenz. Also entschied im Zweifel jede Seite nach eigener Einschätzung und damit manchmal gegen die Einschätzung der anderen. Das erzeugte Reibung. Die Reibung erzeugte Frustration. Die Frustration wurde als Persönlichkeitskonflikt wahrgenommen und entsprechend behandelt.
Ein Teamcoaching hätte die Kommunikation zwischen den beiden verbessert. Das strukturelle Thema wäre geblieben, und der Konflikt wäre nach kurzer Zeit wieder aufgetaucht.
Was die Intervention tatsächlich war
Wir haben kein Teamcoaching gemacht. Wir haben die Entscheidungskompetenzen an der fraglichen Schnittstelle klar definiert: Wer entscheidet was, unter welchen Bedingungen, mit welchem Eskalationsweg.
Das hat weniger als einen halben Tag in Anspruch genommen. Die Spannungen haben sich innerhalb weniger Wochen deutlich reduziert. Nicht weil die Personen sich verändert hätten, sondern weil das System aufgehört hatte, sie gegeneinander zu stellen.
Was Geschäftsleitungen daraus ableiten können
Wiederkehrende Konflikte in Führungsteams sind fast immer Symptome. Die Fragen, die ich in solchen Situationen stelle:
Gibt es Schnittstellen in Ihrer Organisation, an denen Entscheidungskompetenzen unklar sind? Welche Konflikte tauchen immer wieder auf, mit denselben Beteiligten, zu denselben Themen? Was passiert, wenn Sie den Konflikt als strukturelles Thema betrachten und nicht als Beziehungsthema?
Der Konflikt ist fast nie das eigentliche Thema. Er ist der sichtbare Teil von etwas, das tiefer liegt. Verwandte Muster beschreibe ich in den Beiträgen Führungsteams, die diskutieren und selten entscheiden und Warum Delegation scheitert.
Wenn Sie in Ihrem Führungsteam wiederkehrende Spannungen beobachten und herausfinden möchten, was tatsächlich dahintersteckt, sprechen Sie mich an.