In manchen Unternehmen sind zwei Personen nominell für dasselbe verantwortlich. Das entsteht durch gewachsene Strukturen, durch eine Reorganisation oder durch eine bewusste Entscheidung, die als Kompromiss gedacht war. Das Ergebnis ist fast immer dasselbe: Wo zwei verantwortlich sind, fühlt sich am Ende oft niemand zuständig. Was nach Redundanz aussieht, ist strukturell eine Lücke.
Die Stelle mit zwei Namen
In einem Unternehmen, das ich begleitet habe, wurde eine Funktion formal von zwei Personen geführt. Die Lösung stammte aus einer Übergangssituation, war als vorübergehend gedacht und ist geblieben. Beide Personen waren kompetent und erfahren. Und beide waren über lange Zeit frustriert, ohne genau benennen zu können, weshalb.
Das Bild, das sich mir zeigte: Stand eine Entscheidung an, wartete jeder auf den anderen. Wurde ein Problem eskaliert, landete es entweder bei beiden und wurde doppelt bearbeitet, oder bei keinem, weil jeder annahm, der andere kümmere sich darum.
Die Organisation darunter hatte aufgehört, nach oben zu eskalieren. Sie hatte gelernt, um das Problem herumzuarbeiten. Die beiden Führungskräfte wussten nichts davon.
Was die Forschung zur Verantwortungsverteilung zeigt
Bibb Latané und John Darley haben mit ihrer klassischen Forschung zum Bystander-Effekt gezeigt: Je mehr Personen potenziell verantwortlich sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine einzelne Person handelt (Latané & Darley, 1968).
Was sie für soziale Notsituationen beschrieben haben, findet sich in jedem organisationalen Kontext, in dem Verantwortung geteilt wird, ohne dass die Aufteilung ausdrücklich geregelt ist. Die Dynamik ist dieselbe: Ist jemand anderes ebenfalls zuständig, sinkt die persönliche Verpflichtung. Das geschieht automatisch und ohne böse Absicht.
Im Unternehmen hat das konkrete Folgen: Entscheidungen fallen langsamer, weil stillschweigend auf den anderen gewartet wird. Konflikte bleiben liegen, weil jede Person die andere für zuständig hält oder niemand den ersten Schritt machen will. Und Rückmeldungen nach oben werden seltener, weil Teams unsicher sind, an wen sie sich wenden sollen.
Drei Zeichen, an denen sich das Muster zeigt
Mitarbeitende fragen, an wen sie sich wenden sollen. Ein verlässliches Frühzeichen. Ebenso, wenn Teams gelernt haben, dieselbe Frage beiden Führungskräften zu stellen und mit der passenderen Antwort weiterzuarbeiten.
Verweise auf das Mandat der anderen Person. Sätze wie „Das ist eher ihr Bereich“ oder „Das haben wir zwischen uns noch offen“ deuten auf Grenzen, die nie ausdrücklich gezogen wurden.
Leise Erschöpfung in der Abstimmung. Das subtilste Zeichen: Die beiden treffen sich häufiger als nötig und drehen sich um dieselben Themen, ohne dass Entscheidungen entstehen. Keine Person will die andere übergehen, und keine will allein final verantworten.
Was eine Lösung erfordert
Die technische Antwort ist einfach: klare Rollentrennung, eindeutige Verantwortlichkeiten, ausdrückliche Entscheidungsbefugnisse und ein Organigramm, das die Lücke schliesst.
Die menschliche Antwort ist anspruchsvoller. Wer eine geteilte Verantwortung auflöst, zieht eine Trennlinie, die es vorher nicht gab, und muss damit umgehen, dass sich eine der beiden Personen übergangen fühlen kann.
In solchen Konstellationen mache ich zuerst beiden Beteiligten die Situation sichtbar, frei von Schuldzuweisung und klar in der Frage, was das Muster das Unternehmen kostet. Neben der Effizienz leidet vor allem das Vertrauen der Teams in die Handlungsfähigkeit ihrer Führung.
Im zweiten Schritt entscheiden beide gemeinsam, wie die Verantwortung klar getrennt wird. Massstab sind die Anforderungen des Unternehmens, damit die Lösung als strukturelle Entscheidung trägt. Passend dazu: Wenn das Führungsteam einig ist und trotzdem nichts entschieden wird.
„Geteilte Verantwortung ist eine strukturelle Einladung, auf den anderen zu warten. Doppelte Verantwortung erzeugt halbe Verbindlichkeit.“
Für Ihr Unternehmen
Kennen Sie in Ihrer Organisation Strukturen, in denen formal zwei Personen für dieselbe Sache verantwortlich sind, und kostet diese Struktur mehr Energie, als sie bringt? Dann lohnt sich ein kurzer Test: Beschreiben Sie in einem Satz die Verantwortung der einen Person und in einem zweiten die der anderen. Fällt das schwer, ist das bereits die Antwort.
Wie ich Unternehmen bei Rollenklärung und struktureller Klarheit begleite, lesen Sie unter Beratung. Für ein Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.
Quellen
- Latané, B. & Darley, J. M. (1968). Group Inhibition of Bystander Intervention in Emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 10(3), 215–221.
- Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.
- Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. Jossey-Bass.