Vor einigen Monaten habe ich ein Gespräch geführt, das mich länger beschäftigt hat als die meisten.
Es war ein ruhiger Anruf, ganz ohne Krise oder Notfall. Am Telefon war jemand, der seit Jahren grosse Führungsverantwortung trägt, im Unternehmen geschätzt wird und nach aussen alles richtig macht. Und der fast beiläufig sagte: «Ich weiss eigentlich nicht mehr, warum ich das alles tue.»
Kein Drama. Keine Erschöpfungsgeschichte. Nur dieser eine Satz, ruhig, ohne Klage, wie eine Feststellung.
Beschäftigt hat mich vor allem die Selbstverständlichkeit. Als wäre es normal, drei Jahre lang in einer Funktion zu sein, ohne sich diese Frage stellen zu können.
Die Kosten dieser Frage in Führungsrollen
«Warum tue ich das?» klingt nach Philosophie. Tatsächlich ist es eine operative Frage.
Eine Führungsperson ohne klare Antwort darauf entscheidet anders. Sie wägt weniger ab. Sie fragt seltener nach. Sie hält an Dingen fest, die sie längst loslassen könnte, weil die Energie fehlt, sie neu zu bewerten. Und sie investiert Energie in Richtungen, die ihr früher wichtig waren und heute kaum noch passen, oft unbemerkt.
Das zeigt sich in einer langsamen Abschwächung. In Gesprächen, die kürzer werden. In Entscheidungen, die früher Energie gegeben haben und jetzt einfach erledigt werden. Wie eng Energie und Urteilsvermögen zusammenhängen, beschreibe ich auch im Beitrag über mentale Arbeitsfähigkeit.
Ich sehe das regelmässig und habe gelernt, es früh zu erkennen. Die Betroffenen sprechen selten selbst darüber. Es kommt so schleichend, dass der Moment, in dem man hätte reden sollen, meist längst vorbei ist, wenn man ihn bemerkt.
Führungsrollen lassen wenig Raum für Reflexion
Dafür gibt es einen Grund, der wenig mit persönlicher Schwäche zu tun hat.
Führungsrollen sind auf Funktion ausgelegt. Sie sind so gebaut, dass man darin tätig ist und kaum darin reflektiert. Wer einen Kalender hat, der täglich von sieben Uhr morgens bis abends gefüllt ist, wer zwischen Meetings entscheidet und zwischen Entscheidungen kommuniziert, hat schlicht keinen Raum, in dem diese Frage entstehen könnte. Mehr dazu im Beitrag über den vollen Kalender als Entscheidungsersatz.
Das ist eine strukturelle Beobachtung, frei von Kritik an Personen oder Unternehmen. Führungsrollen schaffen Betrieb. Betrieb verdrängt Reflexion. Und wer jahrelang kaum reflektiert hat, merkt irgendwann, dass er noch funktioniert, aber die Richtung aus dem Blick verloren hat.
Zwei einfache Fragen
Ich habe die Person weder beruhigt noch eine Lösung angeboten.
Ich habe gefragt: Was hat Sie damals dazu gebracht, diese Rolle zu übernehmen? Und was davon gilt heute noch?
Zwei einfache Fragen. Die Antworten haben eine gute Stunde gebraucht. Am Ende war nichts gelöst, aber etwas war benannt, das seit Jahren keinen Namen gehabt hatte.
Das ist, in komprimierter Form, was Sparring für Führungspersonen leisten kann: ein Gesprächsraum, in dem die Fragen, die im Betrieb keinen Platz haben, tatsächlich gestellt werden.
Meine Schlussfolgerung
Wer Führungsverantwortung trägt und sich diese Frage nicht mehr stellt, weil der Raum dafür fehlt, betreibt eine Art stilles Risikomanagement.
Das stille Risiko liegt darin, irgendwann zu entscheiden, ohne dass Überzeugung dahintersteht. Signale zu geben, hinter denen man selbst kaum steht. Zu führen, ohne die eigene Richtung zu kennen.
Ich halte das für eine der am meisten unterschätzten Gefahren in Führungsverantwortung, gerade weil sie so unauffällig kommt.
Das Gespräch damals hätte drei Jahre früher stattfinden sollen. Damals gab es noch mehr Spielraum, etwas damit anzufangen.
Andreas Gruber begleitet Führungspersönlichkeiten als Sparringspartner, in Phasen, in denen die entscheidenden Fragen keinen Raum mehr haben. Mehr dazu: Coaching für Führungskräfte