In Unternehmen hält sich eine hartnäckige Überzeugung: Bleibt eine Entscheidung aus, fehlen Daten, Zahlen oder Analysen. Also werden Analysen verlängert, Studien beauftragt und Meetings angesetzt. Die Entscheidung bleibt trotzdem aus. Der Grund liegt meistens in der Beziehung zwischen den Personen, die entscheiden müssen, und in einer Verteilung von Verantwortung, die im Raum noch ungeklärt ist.
Das Analyseparadox
In Geschäftsleitungen und Führungsteams beobachte ich regelmässig dieselbe Situation: Eine Entscheidung ist im Grunde vorbereitet. Die relevanten Informationen liegen vor, die Optionen sind beschrieben, die Konsequenzen abgewogen. Und trotzdem wird nicht entschieden.
Es folgt eine weitere Analyse. Ein weiteres Meeting. Eine Arbeitsgruppe. Externe Berater.
Auf den ersten Blick wirkt das gründlich. Auf den zweiten Blick ist es die institutionelle Form der Entscheidungsvermeidung. Sie ist schwer zu benennen, weil sie das Gewand der Professionalität trägt.
Was die Entscheidungsforschung über Blockaden zeigt
Daniel Kahneman und Amos Tversky haben gezeigt, dass Menschen unter Unsicherheit verlustavers handeln: Der mögliche Schaden einer falschen Entscheidung wiegt kognitiv schwerer als der mögliche Nutzen einer richtigen (Kahneman & Tversky, 1979).
Für Führungsentscheidungen bedeutet das: In Situationen mit echter Unsicherheit, und die meisten strategischen Entscheidungen gehören dazu, ist die Tendenz zum Abwarten rational erklärbar. Der Status quo fühlt sich sicherer an als jede verfügbare Option, auch wenn er strukturell die schwächste Wahl ist.
Kahneman und Tversky erklären einen Teil des Phänomens. Der andere Teil ist zwischenmenschlich.
Kathleen Eisenhardt hat in ihrer Forschung zu strategischen Entscheidungen in Führungsteams gezeigt, dass Qualität und Tempo von Entscheidungen stark von der Qualität der Beziehungen im Team abhängen. Konstruktiver Dissens führt zu deutlich besseren Entscheidungen als Konfliktvermeidung (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997).
Daraus folgt: Entscheidungsblockaden entstehen häufig dort, wo der Dissens ausbleibt, den eine gute Entscheidung braucht. Niemand sagt klar, was er für richtig hält, weil die Folgen einer Meinungsverschiedenheit als zu hoch eingeschätzt werden.
Drei Muster aus der Praxis
Die Konsensfalle. Das Führungsteam hat implizit oder ausdrücklich vereinbart, einstimmig zu entscheiden. Damit hat jede Person ein informelles Vetorecht. Strittige Entscheidungen werden aufgeschoben, bis der Druck gross genug ist oder jemand seinen Widerstand aufgibt. Beides ist eine schwache Grundlage für gute Entscheidungen.
Die unklare Zuständigkeit. Offen ist, wer die Entscheidung am Ende trifft. Also trifft sie niemand, und alle warten darauf, dass jemand anderes die Verantwortung übernimmt. Gleichzeitig wollen alle gehört werden. Das Ergebnis ist ein Prozess, der alle einbezieht und niemanden verpflichtet.
Die Verantwortungsabsicherung. Jemand im Team hat innerlich längst entschieden, will die Entscheidung aber nicht allein verantworten. Also kommen weitere Beteiligte, Analysen und Meetings dazu. Das Ziel ist dann die Verteilung der Verantwortung, die beste Entscheidung rückt in den Hintergrund.
Das hilft in diesen Momenten
Die Lösung beginnt mit einer Klärung auf der Beziehungsebene, und das ist oft der unangenehmste Schritt. Konkret geht es um die Frage, wer am Ende die Verantwortung für die Konsequenz trägt. Konsultiert werden, Input geben und eine Meinung haben sind davon getrennte Rollen.
Diese Klärung ist in vielen Führungskulturen ungewohnt. Sie fühlt sich an, als würde man andere übergehen. Ohne sie bleibt Verantwortung diffus, und diffuse Verantwortung ist die strukturelle Bedingung für Blockaden.
Der zweite Schritt ist die Bereitschaft, den tatsächlichen Dissens sichtbar zu machen. Jede Person im Führungsteam legt offen, wie sie die Entscheidung wirklich einschätzt und warum. Daraus entsteht ein echtes Gespräch über unterschiedliche Einschätzungen und ihre Begründungen.
Im Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern liegt der Hebel hier beim Benennen. Der Satz „Wir haben unterschiedliche Einschätzungen, die wir noch nicht ausgetauscht haben“ öffnet mehr als der Ruf nach weiteren Daten. Er ist die Voraussetzung für jeden weiteren Schritt.
„Eine Entscheidungsblockade mit mehr Analyse lösen zu wollen, ist wie einen Kommunikationskonflikt mit besseren Daten zu lösen. Die Information ist da. Was fehlt, ist die Bereitschaft, die eigene Position klar zu vertreten und die Konsequenz zu tragen.“
Für Ihre Entscheidungsprozesse
Dauern Entscheidungen in Ihrem Unternehmen länger als nötig, und würden weitere Analysen daran kaum etwas ändern? Dann lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme, welches der drei Muster vorliegt: Konsensfalle, unklare Zuständigkeit oder Verantwortungsabsicherung. Die Antwort zeigt den sinnvollen nächsten Schritt. Und dieser Schritt ist fast nie eine weitere Analyse.
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Quellen
- Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
- Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L. & Bourgeois, L. J. (1997). How Management Teams Can Have a Good Fight. Harvard Business Review, 75(4), 77–85.
- Nutt, P. C. (1999). Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail. Academy of Management Executive, 13(4), 75–90.