Viele Unternehmen wechseln Personen, wo eigentlich Rollen verändert werden müssten. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Die neue Führungskraft stösst an dieselben Grenzen wie ihre Vorgängerin, weil die strukturellen Ursachen unverändert bleiben. Ein Personalwechsel ersetzt keine Organisationsentwicklung. Wer beides verwechselt, verschiebt das Problem.
Der Wechsel, der nichts verändert
Es gibt einen Moment in Unternehmen, der täuscht. Eine Führungskraft geht, und für kurze Zeit entsteht das Gefühl, dass jetzt Bewegung möglich wird. Der Neue bringt einen frischen Blick, andere Energie, neue Ideen. Die Erwartungen sind hoch.
Dann vergehen sechs Monate. Zwölf. Langsam zeigt sich, dass die alten Probleme noch da sind. Andere Formulierungen, andere Gesichter in den Meetings, aber dieselben Dynamiken, dieselben Eskalationen, dieselben blinden Flecken.
Das ist weder Zufall noch Pech bei der Personalwahl. Es ist das vorhersehbare Ergebnis eines strukturellen Missverständnisses: Die Organisation hat eine Person ersetzt, wo sie die Rolle hätte verändern müssen. Dieser Unterschied klingt subtil. Er ist es keineswegs.
Eine Rolle verändert sich nie von selbst
Eine Führungsrolle ist mehr als eine Stellenbeschreibung. Sie ist ein Geflecht aus Erwartungen, Entscheidungskompetenzen, informellen Spielregeln und strukturellen Abhängigkeiten, das über Jahre gewachsen ist. Eine neue Person betritt sie wie eine bereits eingerichtete Bühne.
Die Bühne bleibt dieselbe, auch wenn der Schauspieler wechselt. Lichtverhältnisse, Requisiten, Wegmarkierungen und die Reaktionen der anderen Rollen hat die vorherige Person geprägt. All das bleibt beim Personalwechsel bestehen.
Die Organisationsforschung beschreibt diesen Zusammenhang seit langem. Henry Mintzbergs Arbeiten über Führungsrollen (1973, «The Nature of Managerial Work») zeigen: Das tatsächliche Handeln von Führungskräften wird stärker durch strukturelle Anforderungen und informelle Normen bestimmt als durch persönliche Präferenzen oder Fähigkeiten. Die Rolle formt die Person mindestens so stark wie die Person die Rolle.
Daraus folgt eine direkte Konsequenz: Wer eine Rolle unverändert lässt und eine neue Person einsetzt, mutet dieser Person viel zu. Er schickt sie in ein System, das auf Wiederholung angelegt ist.
Drei Muster, die immer wieder auftreten
In meiner Arbeit mit Unternehmen, die Führungspositionen neu besetzen, beobachte ich drei Konstellationen besonders häufig.
Die überlastete Schnittstellenrolle. Eine Führungskraft stand zwischen Geschäftsleitung und operativen Teams, zuständig für die Übersetzung in beide Richtungen, ohne klare Entscheidungskompetenz auf einer der beiden Seiten. Die Vorgängerin ist gegangen, weil sie sich dauerhaft zerrieben hat. Der Nachfolger übernimmt dieselbe Position mit denselben unklaren Vollmachten und denselben strukturellen Widersprüchen. Ein Jahr später ist auch er erschöpft.Die Sachbearbeiter-Führungskraft. Eine Person wurde wegen ihrer fachlichen Stärke befördert. Ihre Rolle ist auf dem Papier eine Führungsrolle, im Alltag aber vollständig an die Sachbearbeitung gebunden. Für die tatsächliche Aufgabe ist sie überqualifiziert, in die Führungsebene, auf der sie formell sitzt, zu wenig eingebunden. Das frustriert. Und irgendwann geht sie.Die strukturelle Aussenseiterrolle. Eine Führungskraft war formal verankert und informell an den Rand gedrängt. Ihre Entscheidungen wurden regelmässig übergangen. Sie geht. Der Nachfolger erlebt exakt dieselbe Marginalisierung, denn die Ursache liegt in der Stellung dieser Funktion im informellen Machtgefüge des Unternehmens.Allen drei Mustern ist eines gemeinsam: Das eigentliche Problem liegt in der Rolle selbst. Deshalb bleibt der Personenwechsel wirkungslos.
Die Gründe hinter dem Fehler
Dieser Fehler hat mit Naivität wenig zu tun. Er hat strukturelle Gründe.
Erstens ist ein Personalwechsel konkret. Man kann handeln, kommunizieren, eine Entscheidung sichtbar machen. Eine Rollenveränderung ist diffuser. Sie betrifft Entscheidungskompetenzen, informelle Spielregeln und oft auch angrenzende Rollen.
Zweitens ist eine Rollenanalyse unbequem. Sie führt zur Frage, weshalb diese Rolle so funktioniert hat, wie sie funktioniert hat. Häufig lautet die Antwort: weil andere Rollen, manchmal in der Geschäftsleitung, bestimmte Kompetenzen behalten haben. Diese Frage stellt niemand gern.
Drittens wirkt der Druck zur Besetzung. Ist eine Führungsposition frei, entsteht schnell das Gefühl, handeln zu müssen. Die Klärung, wie diese Rolle eigentlich aussehen soll, braucht Zeit. Und Zeit ist selten vorhanden.
So entsteht ein Muster, das ich in vielen Unternehmen sehe: Die Organisation wiederholt sich, statt durch Personalwechsel zu lernen.
Die Neubesetzung als Chance nutzen
Eine Neubesetzung ist der richtige Zeitpunkt für eine Rollenanalyse, gerade weil die Stelle ohnehin frei ist. Es ist der günstigste Moment für eine Veränderung, die später deutlich teurer wird.
Vor jeder Neubesetzung lohnt sich deshalb ein Blick über die Person hinaus. Es geht um die Aufgabe, die diese Rolle wirklich erfüllen soll, um die dafür nötigen Entscheidungskompetenzen, um informelle Abhängigkeiten, die sich verändern müssen, und um angrenzende Rollen, die sich mitbewegen sollten.
Das Muster Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern, mit dem ich in der Beratung von Führungsteams arbeite, setzt genau hier an: bei der Rolle. Erst wenn klar ist, was sie leisten soll und welche Bedingungen dafür nötig sind, lässt sich die Frage nach der richtigen Person sinnvoll beantworten.
Wer umgekehrt vorgeht, zuerst die Person auswählt und dann auf Besserung hofft, überlässt den Erfolg dem Zufall. Manchmal funktioniert das. Meistens nicht. Ähnliche Dynamiken beschreibe ich im Beitrag Wenn Wachstum zur Führungsfalle wird.
Ein Personalwechsel verändert, wer in einer Rolle sitzt. Eine Rollenveränderung verändert, was diese Rolle leisten kann. Wer Ersteres tut und Letzteres meint, wird enttäuscht.
Was das für Ihre Organisation bedeutet
Besetzen Sie gerade eine Führungsposition neu, oder hatte die letzte Neubesetzung nicht die erhoffte Wirkung? Die Antwort liegt selten in der Qualität der Person. Meistens liegt sie in der Qualität der Rolle. Entscheidend ist die Bereitschaft, diese Frage zu stellen, bevor die nächste Entscheidung fällt.
Möchten Sie konkrete Führungsfragen in Ihrem Unternehmen durchdenken? Vereinbaren Sie ein Erstgespräch.
Quellen: Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row. · Katz, R. L. (1955). Skills of an Effective Administrator. HBR, 33(1). · Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What We Know About Leadership. Review of General Psychology, 9(2). DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169