Es gibt eine Phase im Wachstum von Unternehmen, die von aussen wie Stärke aussieht und von innen wie zunehmende Anstrengung erlebt wird.
Umsatzzahlen steigen. Mitarbeitende werden eingestellt. Neue Kundensegmente öffnen sich. Alle relevanten Indikatoren zeigen nach oben. Und trotzdem hat die Geschäftsleitung das Gefühl, mehr zu arbeiten als je zuvor, während der Überblick kleiner wird. Meetings dauern länger. Entscheidungen ziehen sich. Themen, die früher im Vorbeigehen geklärt wurden, brauchen jetzt drei Runden und zwei Eskalationen.
Was hier sichtbar wird, ist ein Struktursignal. Das Unternehmen ist gewachsen. Die Führungsstruktur ist stehen geblieben.
Diese Lücke entsteht ganz natürlich: Strukturen hinken dem Wachstum immer hinterher. Entscheidend ist, ob man sie erkennt, bevor sie zum Engpass wird.
Wachstum und Organisation in der Forschung
Die organisationspsychologische Forschung beschreibt dieses Muster seit Jahrzehnten. Larry Greiners klassisches Modell aus dem Harvard Business Review (1972, überarbeitet 1998) zeigt: Unternehmen durchlaufen im Wachstum vorhersehbare Phasen, und jede Phase endet in einer spezifischen Krise, die durch die Struktur der vorangegangenen Phase ausgelöst wird.
Greiner nennt die relevanteste dieser Krisen die «Krise der Autonomie»: Ein Unternehmen, das mit enger Führung durch die Gründungsphase gewachsen ist, stösst irgendwann an den Punkt, an dem genau diese Enge das weitere Wachstum bremst. Entscheidungen sind zu langsam. Führungskräfte auf der zweiten Ebene haben zu wenig Handlungsvollmacht. Die Geschäftsleitung ist zum Engpass geworden.
Hambrick und Crozier (1985) zeichnen in ihrer Studie über schnell wachsende Unternehmen ein ergänzendes Bild: Die häufigste Ursache für Wachstumsprobleme liegt im Auseinanderlaufen von organisationaler Komplexität und struktureller Klarheit. Die Führung weiss noch, wie sie das Unternehmen führt. Die Organisation weiss immer weniger, wie sie von der Führung geführt werden soll.
Beide Modelle zeigen dasselbe: Der Knackpunkt ist die Verzögerung zwischen dem Wachstum der Organisation und der Anpassung ihrer Strukturen.
So sieht die Lücke im Alltag aus
In meiner Arbeit mit Unternehmen in dieser Phase erkenne ich ein wiederkehrendes Muster. Es beginnt mit kleinen Veränderungen in der Qualität des Alltags.
Entscheidungen, die früher auf einer Ebene getroffen wurden, landen jetzt eine Ebene höher, weil unklar ist, wer die Vollmacht hat (mehr dazu im Beitrag Warum Entscheidungen bei der Geschäftsleitung landen). Führungskräfte auf der zweiten Ebene fragen öfter nach, obwohl sie die Kompetenz hätten, selbst zu entscheiden. Projekte beginnen mit Energie und verlieren an Fahrt. Und die Geschäftsleitung bleibt dauerhaft in operativen Themen gebunden.
Das alles geschieht graduell. Es ist das kumulative Ergebnis vieler kleiner Anpassungen, die für sich logisch waren und zusammen eine Struktur ergeben haben, die für ein kleineres Unternehmen gut funktioniert hätte.
Die Personen in diesen Rollen sind meistens kompetent. Die Rollen selbst sind stehen geblieben.
Der blinde Fleck der Geschäftsleitung
Es gibt einen strukturellen Grund, warum Geschäftsleitungen die eigene Strukturlücke oft spät sehen.
Wer in einer Führungsrolle ist, sieht die Organisation von oben, und zwar durch die eigene Aktivität. Diese Aktivität ist fast immer operativer Natur: Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Eskalationen bearbeiten. Wer täglich im Tagesgeschäft steckt, hat selten einen Beobachtungsposten für die Frage, ob das eigene Handeln Symptom oder Ursache ist.
Dazu kommt ein psychologischer Faktor: Operative Nähe fühlt sich wie Kontrolle an. Was dabei verborgen bleibt: Genau diese Nähe hindert andere daran, Verantwortung zu übernehmen.
Andreas Gruber vertritt die Auffassung: Eine Geschäftsleitung, die dauerhaft operativ gebunden ist, zahlt einen doppelten Preis. Sie verliert Kapazität für strategische Arbeit. Und sie bremst das Wachstum der Führungsebene darunter.
Drei Hebel für die Strukturlücke
In meiner Erfahrung gibt es drei Themen, die in dieser Phase fast immer angepackt werden müssen, und die selten gleichzeitig angegangen werden, weil jedes für sich schon Aufwand bedeutet.
Entscheidungsverantwortung explizit machen. Der erste und häufig unterschätzte Hebel ist die Frage, wer im Alltag tatsächlich welche Entscheidungen trifft. Viele Unternehmen haben Organigramme und Stellenbeschreibungen, aber keine klare Antwort darauf, was die Bereichsleitung ohne Rücksprache entscheiden darf und was eine Eskalation erfordert. Bleibt das offen, landet jede schwierige Entscheidung bei der Person mit dem grössten Gefühl von Gesamtverantwortung. Das ist fast immer die Geschäftsleitung.
Führungsverantwortung wirksam delegieren. Neue Führungspositionen allein delegieren noch keine Verantwortung. Wirksame Delegation bedeutet: Die Person erhält neben der Zuständigkeit auch die Information, das Budget und den Spielraum, um sie auszufüllen. Und sie erhält das Vertrauen, Fehler machen zu dürfen, ohne dass jede Fehlentscheidung sofort zur Eskalation führt. Warum das so oft misslingt, beschreibt der Beitrag Warum Delegation scheitert.
Die Geschäftsleitung strukturell aus dem Operativen lösen. Das ist das schwierigste der drei Themen, weil es gegen eine gut eingespielte Gewohnheit läuft. Ein guter Vorsatz reicht dafür selten. Es braucht eine strukturelle Veränderung: Welche Themen laufen künftig an der Geschäftsleitung vorbei? Welche Informationen braucht die zweite Ebene dafür? Und wie hält die Geschäftsleitung diese Grenze auch dann, wenn ihr ein Ergebnis missfällt?
Strukturlücke und Krise im Vergleich
Der entscheidende Unterschied zwischen einer Strukturlücke und einer Krise ist die Handlungsfähigkeit.
In einer Krise ist der Spielraum klein. Entscheidungen fallen schnell, unter Druck, mit unvollständigen Informationen. Strukturveränderungen unter Krisenbedingungen sind teuer, finanziell und in ihrer Wirkung auf das Vertrauen der Organisation.
Die Strukturlücke dagegen entsteht in einer Phase, in der das Unternehmen noch voll handlungsfähig ist. Das Wachstum läuft. Die Zahlen stimmen. Es fehlt der äussere Druck, der zu sofortigem Handeln zwingt. Genau das macht sie unsichtbar. Und genau das macht diese Phase so wertvoll: Wer die Lücke jetzt adressiert, hat die Wahl. Wer wartet, bis der Druck von aussen kommt, hat sie verloren.
Die Frage, die ich Geschäftsleitungen in dieser Phase stelle, lautet: Woher wissen Sie, dass Ihre Führungsstruktur das Unternehmen trägt, das Sie in drei Jahren sein wollen?
Das Modell «Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern»
In meiner Arbeit verwende ich ein Vier-Schritt-Modell für Führungssituationen, in denen das eigentliche Thema lange unterhalb der Wahrnehmungsschwelle bleibt.
Erkennen bedeutet: Die Signale im Alltag als Struktursignale lesen. Wandern Entscheidungen immer eine Ebene nach oben, ist das ein Befund. Fragen Führungskräfte öfter nach als nötig, deutet das auf fehlende Vollmacht. Bleibt die Geschäftsleitung dauerhaft ausgelastet, ist das ein Systemhinweis.
Benennen bedeutet: Das Muster explizit machen, mit der Geschäftsleitung und mit dem Führungsteam, als sachliche Strukturbeschreibung. Die Sprache verändert, was man mit einem Thema tun kann.
Anerkennen bedeutet: Die Konsequenz ziehen, dass es eine strukturelle Antwort braucht, die über Mehrarbeit und Disziplin hinausgeht. Dieser Schritt kostet meistens am meisten, weil er bedeutet, Kontrolle abzugeben, die sich bis dahin wie Sicherheit angefühlt hat.
Verändern bedeutet: Die drei Hebel konkret anpacken, mit einem realistischen Zeithorizont und klaren Verantwortlichkeiten, als bewusste Weiterentwicklung der Organisation.
Die eigentliche Führungsaufgabe
Eine Geschäftsleitung, die ein wachsendes Unternehmen führt, hat zwei Aufgaben, die unterschiedliche Kapazitäten brauchen.
Die erste ist operative Führung: das Unternehmen heute gut zu steuern. Die zweite ist strukturelle Führung: die Voraussetzungen zu schaffen, damit das Unternehmen morgen noch führbar ist.
In Wachstumsphasen gewinnt die operative Aufgabe fast immer. Sie ist dringend, sichtbar und unmittelbar folgenreich. Die strukturelle Aufgabe wirkt leise, ihre Konsequenzen zeigen sich mit Verzögerung.
Was ich in meiner Arbeit beobachte: Die Unternehmen, die Wachstumsphasen am besten meistern, sind jene, die sich regelmässig fragen, ob ihre Struktur noch zu dem passt, was sie gerade sind, und die daraus Konsequenzen ziehen, bevor der Druck es erzwingt.
Andreas Gruber begleitet Unternehmen in Wachstumsphasen, in denen die Führungsstruktur mit dem Unternehmen wachsen muss. Wenn Sie merken, dass Ihre Organisation schneller gewachsen ist als ihre Führungsstruktur, sprechen Sie mit Andreas Gruber. Mehr zur Begleitung von Organisationen finden Sie unter Beratung für Unternehmen.
Quellen: Greiner, L. E. (1972/1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76(3), 55–68. Hambrick, D. C., & Crozier, L. M. (1985). Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth. Journal of Business Venturing, 1(1), 31–45. Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage Publications.