Es gibt einen Moment im Leben eines Unternehmens, der selten markiert wird und trotzdem alles verändert: Die Führungsstruktur, die das Unternehmen gross gemacht hat, wird zum Engpass für das, was als Nächstes kommen soll. Dieser Moment entsteht durch Wachstum, und mit guter oder schlechter Führung hat er wenig zu tun. Meistens wird er spät erkannt, weil er sich als Kommunikationsproblem, als Entscheidungsproblem oder als Kulturproblem zeigt. Die eigentliche Ursache liegt in der Struktur.
Das Unternehmen, das schneller gewachsen ist als seine Führung
In meiner Arbeit mit mittelständischen Unternehmen und wachsenden Organisationen beobachte ich ein wiederkehrendes Muster. Das Unternehmen hat sich entwickelt: mehr Mitarbeitende, mehr Standorte, mehr Komplexität, mehr Märkte. Die Führungsstruktur hat sich ebenfalls entwickelt, allerdings langsamer und meistens reaktiv. Eine Stelle kam hinzu, als jemand gegangen ist. Ein Team wurde zusammengelegt, als eine Reorganisation nötig schien. Eine Funktion wurde ausgegliedert, als sie für eine einzelne Führungskraft zu gross wurde.
Geblieben ist eine Struktur, die historisch gewachsen ist. Strategisch entworfen wurde sie selten.
Das ist die normale Entwicklung von Organisationen, die schnell wachsen und vor allem operativ gefordert sind. Irgendwann stösst diese Struktur jedoch an ihre Grenze. Dieser Moment äussert sich selten als Strukturdiskussion. Er äussert sich als Frustration, als Entscheidungsverlangsamung, als Qualitätsverlust und als Fluktuation bei Führungskräften.
Was die Organisationsforschung zeigt
Larry Greiner hat in seinem vielzitierten Modell der Organisationsentwicklung beschrieben, dass Unternehmen in Wachstumsphasen zwischen Stabilität und Krise wechseln. Jede Stabilitätsphase wird durch eine neue Führungsstruktur ermöglicht, die später selbst zur Ursache der nächsten Krise wird (Greiner, 1972).
Was Greiner bereits in den 1970er Jahren beschrieben hat, lässt sich heute sehr konkret beobachten. Ein Unternehmen, das in der Gründungsphase von zwei oder drei Personen geführt wurde, braucht bei zwanzig, fünfzig oder zweihundert Mitarbeitenden andere Strukturen. Die Führenden sind dieselben geblieben, die Voraussetzungen für koordiniertes Handeln haben sich verändert.
Henry Mintzberg hat gezeigt, dass Koordinationsmechanismen mit der Grösse und Komplexität einer Organisation mitwachsen müssen: also die Art, wie Entscheidungen getroffen, Informationen geteilt und Verantwortung verteilt werden (Mintzberg, 1979). Was in einer kleinen Organisation über direkte Kommunikation funktioniert, braucht in einer grösseren Organisation explizite Strukturen, Rollen und Entscheidungswege.
Woran sich das Muster erkennen lässt
Entscheidungen wandern nach oben. In einer gut funktionierenden Organisation fallen Entscheidungen dort, wo die relevanten Informationen vorhanden sind. Landet die Geschäftsleitung regelmässig bei Themen, die zwei Ebenen tiefer entschieden werden könnten, trägt die Struktur darunter zu wenig Entscheidungskompetenz. Mehr dazu im Beitrag Entscheidungen landen bei der Geschäftsleitung.
Informationen fliessen schlecht. Wissen Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen regelmässig wenig darüber, was die andere Ebene tut, entstehen Entscheidungen ohne Kontext. Die Organisation hat dann ein Koordinationsthema, das sich mit besserer Kommunikation allein kaum lösen lässt.
Führungskräfte sind ausgelastet und kommen trotzdem kaum voran. In Unternehmen mit strukturellen Führungsthemen beobachte ich eine bestimmte Form der Erschöpfung: Führungskräfte arbeiten sehr viel und haben dennoch das Gefühl, wenig zu bewegen. Die Ursache liegt meist in der Reibung, die die Struktur laufend erzeugt: Klärungsbedarf, Abstimmungsschleifen und informelle Entscheidungswege, die parallel zu den formalen laufen.
Darum wird die Diskrepanz selten offen angesprochen
Die meisten Führungskräfte in einer gewachsenen Struktur haben diese Struktur mitgeprägt. Für sie sind informelle Koordination, parallele Entscheidungswege und offene Verantwortlichkeiten normal. Sie wissen, wie man darin navigiert. Neue Mitarbeitende und Führungskräfte, die von aussen dazustossen, wissen es nicht. Genau deshalb scheitert Integration oft an etwas, das niemand beim Namen nennt.
Hinzu kommt: Ein Gespräch über die Führungsstruktur berührt immer auch Machtfragen. Wer entscheidet was? Wessen Bereich wird kleiner, wessen grösser? Solche Fragen lassen sich nur beantworten, wenn die Bereitschaft da ist, bisherige Arrangements zu überprüfen. Das erfordert Sicherheit in der Führungsbeziehung.
Strukturelle Klarheit konkret
In der Arbeit mit Organisationen in Wachstumsphasen steht am Anfang die Diagnose. Sie klärt, welche Entscheidungen tatsächlich auf welcher Ebene getroffen werden und wo die Ursache für Verlangsamung liegt: in fehlender Information, in unklarer Zuständigkeit oder im Vertrauen in die nächste Ebene.
Das Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern, das ich in solchen Situationen anwende, macht die Diskrepanz zuerst sichtbar. Es betrachtet sie als Folge einer Entwicklung, die niemand aktiv gesteuert hat, und entlastet damit die handelnden Personen. Wer eine Struktur verändern will, versteht zuerst, wie sie entstanden ist.
Konkret heisst das: eine ehrliche Bestandsaufnahme, welche Entscheidungen heute wie getroffen werden, und daneben das Bild, auf welcher Ebene sie künftig fallen sollen, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
„Eine Führungsstruktur, die ein Unternehmen gross gemacht hat, ist selten die Struktur, die es auf die nächste Ebene bringt. Der Moment, in dem das Wachstum die strukturelle Anpassung überholt, beginnt immer mit denselben Symptomen und selten mit einem Gespräch über Struktur.“
Für Ihr Unternehmen
Werden Entscheidungen in Ihrem Unternehmen langsamer, obwohl das Team gewachsen ist? Sind Führungskräfte operativ überlastet, obwohl Delegation formal geregelt ist? Dann lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme der Führungsstruktur. Als Diagnose verstanden, mit einem klaren Blick auf die Struktur, die das Unternehmen braucht, das Sie heute führen.
Wie ich Unternehmen in solchen Phasen begleite, lesen Sie unter Beratung für Unternehmen. Für ein erstes Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.
Quellen
- Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), 37–46.
- Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.
- Galbraith, J. R. (1973). Designing Complex Organizations. Addison-Wesley.