Es gibt eine Art von Spannungen in Führungsteams, die sich im Gegenteil eines Konflikts zeigt: in Höflichkeit. In Meetings, die reibungslos verlaufen, weil niemand mehr wirklich widerspricht. In Entscheidungen, die konsensförmig verabschiedet werden, ohne dass jemand dahintersteht. In einem Klima, das nach aussen wie Stabilität aussieht und nach innen wie Erschöpfung wirkt.
Ich beobachte das in Führungsteams, die eigentlich gut besetzt sind. Kompetente Personen, klare Rollen, gemeinsame Geschichte. Und trotzdem das Gefühl, dass man zwar nebeneinander arbeitet, aber kaum noch gemeinsam.
Viele kleine Momente des Schweigens
Selten steckt ein einzelnes Ereignis dahinter. Es ist die Folge vieler kleiner Momente, in denen man sich entschieden hat, eine Spannung auf sich beruhen zu lassen.
Vielleicht war der Moment gerade unpassend. Vielleicht fehlte die Energie. Vielleicht war die Beziehung zum Kollegen gerade gut und man wollte sie schonen. Also ist man darüber hinweggegangen und hat stillschweigend eine Erwartung nach unten korrigiert.
Das ist eine verständliche Reaktion auf die Anforderungen des Alltags. Wirkt dieser Mechanismus über Monate oder Jahre, entsteht daraus etwas, das schwer zu benennen ist: ein Team, in dem alle funktionieren und sich doch niemand mehr exponiert. Ähnliche Muster beschreibe ich im Beitrag über wiederkehrende Konflikte im Führungsteam.
Die Folgen für die Organisation
Ein Führungsteam, das keine Reibung mehr zulässt, führt anders.
Es trifft Entscheidungen, die niemanden herausfordern. Es umgeht Themen, die Energie kosten. Es kommuniziert nach unten, was beschlossen wurde, lässt aber offen, warum und mit welcher Überzeugung. Mitarbeitende spüren das. Sie spüren den Unterschied zwischen einer Führung, die geschlossen ist, weil sie übereinstimmt, und einer Führung, die geschlossen wirkt, weil sie aufgehört hat zu streiten.
In diesem Moment hat das Führungsteam aufgehört, Orientierung zu geben. Oft zeigt sich das zuerst in Sitzungen, die keine Entscheidungen mehr erzeugen.
Aus meiner Arbeit mit Führungsteams
Arbeite ich mit Führungsteams in dieser Situation, benenne ich als Erstes den Zustand. Die Lösung kommt später.
Ich formuliere es als Beobachtung: Wir sind ein gutes Team. Und wir funktionieren gerade, ohne wirklich gemeinsam zu sein. Was ist da passiert?
Diese Frage allein öffnet manchmal Gespräche, die seit Monaten ausgeblieben sind.
Was dahintersteht, ist unterschiedlich: eine Entscheidung, die nie richtig verdaut wurde. Ein Thema, das immer wieder aufgeschoben worden ist. Zwei Personen, zwischen denen etwas ungeklärt geblieben ist. Selten ist es kompliziert. Fast immer ist es ungesagt.
Ein Raum für das Ungesagte
Ein Führungsteam findet über einen Raum wieder zusammen, in dem die Dinge gesagt werden können, die bisher ungesagt geblieben sind. Eine Technik allein leistet das kaum.
Das klingt einfach. Es verlangt Bereitschaft, und zwar auf allen Seiten: die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten zu äussern, und die Bereitschaft, sie zu hören.
Ich erlebe dabei immer wieder: Entsteht dieser Raum, ist das tatsächlich Ausgesprochene meistens weniger schlimm als das, was alle befürchtet haben. Die Energie, die vorher in die Vermeidung geflossen ist, wird frei. Und das Team beginnt wieder, gemeinsam zu denken.
Frühe Signale im Alltag
Ein Führungsteam verliert seinen Zusammenhalt selten über Nacht. Die Anzeichen sind leise und lassen sich im Alltag gut beobachten, sofern man bewusst darauf achtet.
Wortmeldungen in Sitzungen werden kürzer und vorsichtiger. Die eigentlichen Diskussionen finden danach statt, im Flur, im Zweiergespräch oder per Nachricht. Beschlüsse werden gefasst und später in den einzelnen Bereichen unterschiedlich ausgelegt. Und die Geschäftsleitung spürt eine eigentümliche Müdigkeit nach Sitzungen, die eigentlich ruhig verlaufen sind.
Jedes dieser Signale für sich ist harmlos. Zusammen ergeben sie ein Bild: Das Team hat begonnen, seine Energie in das Aufrechterhalten von Ruhe zu investieren. Für das gemeinsame Ringen um gute Lösungen bleibt entsprechend weniger übrig.
Die Rolle der einzelnen Führungsperson
In dieser Situation liegt es nahe, auf die anderen zu schauen. Hilfreicher ist oft der Blick auf den eigenen Anteil.
Ich frage Führungspersonen deshalb gerne, wann sie zuletzt in einer Teamsitzung etwas ausgesprochen haben, das ihnen wirklich wichtig war und bei dem sie mit Gegenwind rechnen mussten. Die Antwort fällt häufig zögerlich aus. Das zeigt keine Schwäche. Es zeigt, wie stark der Sog zur Harmonie in einem erschöpften Team wirkt.
Wer Verantwortung trägt, braucht dafür innere Klarheit: über die eigene Haltung, über das, was man vertreten will, und über den Preis, den das Schweigen auf Dauer kostet. Diese Klarheit entsteht leichter mit etwas Abstand zum Tagesgeschäft. Im Coaching für Führungskräfte arbeiten wir genau an diesem Punkt.
Erste Schritte zurück zur Gemeinsamkeit
Der Weg zurück beginnt meist mit kleinen, gut gewählten Schritten. Drei davon haben sich in meiner Arbeit bewährt.
Erstens: den Zustand gemeinsam benennen. Ein offenes Wort in der Runde entlastet oft mehr als jede Analyse. Zweitens: ein einzelnes aufgeschobenes Thema bewusst auf die Agenda setzen, mit ausreichend Zeit und klarer Erlaubnis zum Widerspruch. Drittens: Vereinbarungen treffen, wie das Team künftig mit Meinungsverschiedenheiten umgeht, bevor sie sich wieder im Schweigen verlieren.
Oft hilft dabei eine Begleitung von aussen, die den Raum hält und die Dynamik sichtbar macht, ohne selbst Teil davon zu sein. Wie das für ganze Organisationen aussehen kann, beschreibe ich auf der Seite Beratung für Unternehmen.
Andreas Gruber begleitet Führungsteams, die wieder zueinander finden wollen, in Phasen, in denen Höflichkeit teurer ist als Klarheit. Sprechen Sie mit ihm: Kontakt aufnehmen