Reorganisationen gehören zu den häufigsten und zugleich am meisten unterschätzten Führungsaufgaben. In der Theorie verändern sie Strukturen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten. In der Praxis ändert sich oft vor allem das Organigramm. Der eigentliche Wandel bleibt aus, weil die Voraussetzungen dafür selten erfüllt sind, wenn die Reorganisation beschlossen wird.
Das Organigramm, das alles lösen soll
In der Geschichte vieler Unternehmen gibt es einen Moment, der sich fast immer gleich anfühlt: Die bestehende Struktur trägt nicht mehr. Entscheidungen fallen zu langsam, Verantwortlichkeiten sind unklar, Teams arbeiten aneinander vorbei, und Konflikte werden eskaliert, die eine Ebene tiefer lösbar wären.
Die naheliegende Antwort ist eine Reorganisation. Das Organigramm wird neu gezeichnet, Bereiche werden zusammengelegt oder getrennt, Berichtswege verändert, manchmal neue Führungspositionen geschaffen.
Sechs bis zwölf Monate später ist das Problem meist wieder da, in leicht veränderter Form und mit neuen Namen im Organigramm.
Was die Forschung zu Veränderung zeigt
Michael Beer und Nitin Nohria unterscheiden zwei grundlegende Veränderungsstrategien: Theorie E setzt auf Wertsteigerung durch strukturelle Eingriffe, Theorie O auf den Aufbau organisationaler Fähigkeiten durch kulturelle Entwicklung (Beer & Nohria, 2000).
Rein strukturell angelegte Reorganisationen erreichen ihre Ziele deutlich seltener als erwartet, weil der menschliche und kulturelle Faktor fehlt. Die neue Struktur legt fest, wie offiziell entschieden wird. Wie Beziehungen funktionieren, wie Vertrauen entsteht und welche informellen Muster tatsächlich wirken, bleibt davon unberührt.
Karl Weick hat in seiner Forschung zum organisationalen Sensemaking gezeigt, dass Menschen Strukturveränderungen immer deuten und dass diese Deutung oft mehr bewirkt als die Struktur selbst (Weick, 1995). Wird eine Reorganisation als Machtverschiebung gedeutet, entsteht Widerstand. Wird sie als Antwort auf echte Probleme verstanden, entsteht Mitgestaltung.
Drei Muster, die schon vor dem Start entscheiden
In meiner Arbeit mit Unternehmen in Restrukturierungsphasen sehe ich drei Muster, die oft schon vor dem Start bestimmen, ob eine Reorganisation trägt.
Die Diagnose fehlt. Das häufigste Problem ist die fehlende Diagnose. Die Ursache kann in der Struktur selbst liegen, bei den Personen, in Prozessen, die sie nicht unterstützt, oder in einer Kultur, die sie untergräbt. Ohne klares Bild dazu löst die Reorganisation womöglich das falsche Problem.
Die Betroffenen bleiben aussen vor. Reorganisationen werden häufig von oben entschieden und von oben verkündet. Damit bleiben gerade jene ungehört, die täglich in der Struktur arbeiten und am besten wissen, wo sie hakt. Und jene, die die neue Struktur umsetzen sollen, haben keinen eigenen Grund, sie zu tragen.
Die informellen Strukturen werden übersehen. Jedes Unternehmen hat zwei Strukturen: die formale Hierarchie im Organigramm und das informelle Netzwerk, über das tatsächlich entschieden, informiert und Probleme gelöst werden. Wer nur die formale Struktur verändert, verändert die Oberfläche. Die tatsächliche Funktionsweise bleibt dieselbe.
Das braucht eine Reorganisation
Meine Erfahrung aus der Praxis: Eine Reorganisation ist ein Prozess, und dieser Prozess beginnt mit einer ehrlichen Diagnose. Das neue Organigramm steht am Ende.
Zur Diagnose gehören drei Klärungen: das Problem, das gelöst werden soll, die Art, wie der Erfolg überprüft wird, und die Veränderungen in Struktur, Prozessen und Beziehungen, an denen sich dieser Erfolg zeigt.
Ohne diese Klärungen gleicht jede Strukturveränderung einem Experiment ohne Hypothese, aus dem sich kaum lernen lässt. Passend dazu: Warum Strategieprozesse scheitern und was man dagegen tun kann.
Im Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern liegt der Schwerpunkt hier beim Anerkennen: Die Reorganisation ist notwendig, und die Ursache des Problems liegt womöglich an einer anderen Stelle als vermutet. Diese Offenheit zu halten, auch unter grossem Handlungsdruck, ist die anspruchsvollste und wichtigste Führungsleistung in einer Restrukturierung.
„Eine Reorganisation, die vor der Diagnose beginnt, verschiebt das Problem und gibt ihm ein neues Organigramm.“
Für Ihr Unternehmen
Planen Sie gerade eine Reorganisation? Oder führen Sie in einem Unternehmen, das bereits mehrere Reorganisationen hinter sich hat und trotzdem dieselben Themen kennt? Dann lohnt sich ein Schritt zurück. Das ist ein Plädoyer für Klarheit über das Ziel und für die Prüfung, ob eine Strukturveränderung der richtige Hebel für genau dieses Problem ist.
Wie ich Unternehmen in Restrukturierungsphasen begleite, finden Sie unter Beratung. Für ein Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.
Quellen
- Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 78(3), 133–141.
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.
- Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.