Rollenklarheit gilt in vielen Unternehmen als Aufgabe der Personalentwicklung: Stellenbeschreibungen werden aktualisiert, Kompetenzprofile gepflegt, Organigramme auf dem neuesten Stand gehalten. Das alles ist sinnvoll. Das eigentliche Thema liegt jedoch eine Ebene tiefer. Unklare Rollen entstehen dort, wo Führungskräfte unangenehme Entscheidungen aufschieben und sie in strukturelle Unklarheit verpacken.
Die Stelle, die niemand klar beschreiben kann
In fast jedem mittelständischen Unternehmen gibt es mindestens eine Führungsposition, bei der offen ist, wo sie aufhört und die nächste beginnt. Manchmal ist das historisch gewachsen: Jemand hat über die Jahre Aufgaben übernommen, die ursprünglich anderswo lagen. Manchmal stammt es aus einer Reorganisation, welche die formale Struktur verändert und die tatsächlichen Verantwortlichkeiten unverändert gelassen hat. Und manchmal wurde es nie geklärt, weil alle annahmen, es sei klar.
Das Ergebnis ist ein stiller, dauerhafter Reibungsverlust. Meetings dauern länger, weil offen ist, wer entscheidet. Projekte brauchen mehr Abstimmung, weil Schnittstellen undefiniert sind. Konflikte entstehen dort, wo sich Verantwortungsbereiche überschneiden oder unbemerkt leer bleiben.
Was die Rollenforschung zeigt
Die Forschung zur Rollenambiguität ist eindeutig: Unklare Rollen gehören zu den stärksten Prädiktoren für Arbeitsstress, Leistungseinbussen und Fluktuation.
Robert Kahn und Kollegen haben in ihrer grundlegenden Arbeit gezeigt, dass fehlende Rollenerwartungen direkt mit höherer psychischer Belastung, geringerer Zufriedenheit und weniger Engagement zusammenhängen (Kahn et al., 1964).
Auf Organisationsebene weitergedacht: Arbeiten mehrere Personen mit unklaren Rollen im selben System, vervielfacht sich die Reibung. Jede Schnittstelle ohne bewusste Gestaltung wird zum möglichen Konfliktpunkt oder zur Leerstelle, die niemand füllt.
Jeffrey Pfeffer hat in seiner Arbeit zu Macht in Organisationen gezeigt, dass Rollenambiguität selten zufällig entsteht. Häufig haben einflussreiche Personen eine klare Entscheidung über Verantwortlichkeiten vermieden, weil jede solche Entscheidung jemandem etwas gibt und jemandem etwas nimmt (Pfeffer, 1981).
Drei Gründe, warum Unklarheit bestehen bleibt
In meiner Arbeit mit Geschäftsleitungen und Führungsteams sehe ich: Rollenunklarheit ist selten Nachlässigkeit. Meist steckt eine bewusste oder unbewusste Entscheidung dahinter, eine Entscheidung aufzuschieben.
Konfliktscheu. Würde eine klare Abgrenzung dazu führen, dass jemand Verantwortung verliert, wird die Klärung hinausgezögert. Der mögliche Konflikt erscheint teurer als die Unklarheit. In der Praxis ist es meist umgekehrt: Unklarheit erzeugt chronische Reibung, Klärung einen einmaligen, lösbaren Konflikt.
Ambiguität als Machtressource. Manchmal ist Unklarheit eine bewusste Strategie. Wer den Umfang seiner Verantwortung offenlässt, kann ihn je nach Situation ausweiten oder eingrenzen. Rollenambiguität schafft Spielraum, und Spielraum ist Macht.
Die Hoffnung, dass sich Struktur von selbst klärt. Manchmal wartet die Führung darauf, dass der Alltag die Rollen ordnet, über Erfahrung und natürliche Aufteilung. Das gelingt gelegentlich. Gelingt es nicht, ist die Unklarheit nach einem Jahr tiefer als zu Beginn.
Was Rollenklarheit konkret erfordert
Rollenklarheit entsteht durch Entscheidungen. Bessere Stellenbeschreibungen folgen daraus.
Im Kern geht es um Letztverantwortung: wer entscheidet, wessen Einschätzung gilt, wenn zwei Personen uneinig sind, und wessen Ressourcen Vorrang haben, wenn zwei Bereiche konkurrieren.
Diese Klärungen sind unbequem, weil sie jemanden stärken und jemanden begrenzen. Ohne sie bleibt Rollenklärung bei Formulierungen und entfaltet im Alltag kaum Wirkung. Mehr dazu im Beitrag Zwei Führungskräfte, eine Verantwortung, kein Ergebnis.
Im Modell Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern beginnt Rollenklärung beim Benennen: Die aufgeschobene Entscheidung wird ausgesprochen, ebenso das, was bei einer klaren Abgrenzung auf dem Spiel stünde und für wen. Wer das beantworten kann, versteht, weshalb die Unklarheit bisher bestanden hat und was es braucht, um sie aufzulösen.
„Rollenunklarheit ist das sichtbare Ergebnis einer Führungsentscheidung, die aufgeschoben wurde, weil sie jemanden in eine unbequeme Lage gebracht hätte. Die Unklarheit ist die Entscheidung.“
Für Ihr Unternehmen
Kennen Sie Reibungspunkte, die immer wieder an denselben Stellen auftreten, zwischen denselben Bereichen und bei denselben Themen? Dann lohnt sich die Prüfung, ob dahinter eine Rollenentscheidung steckt, die noch aussteht. Die Antwort ist oft unangenehm und immer hilfreicher als eine weitere Stellenbeschreibung.
Wie ich Unternehmen bei Rollenklarheit und Führungsstruktur begleite, lesen Sie unter Beratung für Unternehmen. Für ein Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.
Quellen
- Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D. & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. Wiley.
- Pfeffer, J. (1981). Power in Organizations. Pitman.
- Rizzo, J. R., House, R. J. & Lirtzman, S. I. (1970). Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163.