Im Leben vieler Unternehmen gibt es eine Phase, in der sich Wachstum plötzlich schwer anfühlt. Das Wachstum geht weiter, doch die Strukturen, die es ermöglicht haben, bremsen es nun. Die Unternehmensforschung beschreibt diesen Übergang seit Jahrzehnten. In der Praxis wird er trotzdem regelmässig übersehen, bis der Druck so gross ist, dass jemand fragt, was eigentlich passiert ist.
Der Erfolg, der zur Falle wird
Viele schnell gewachsene Unternehmen tragen eine gemeinsame Narbe: Sie haben erlebt, wie das Bewährte plötzlich seine Wirkung verlor, ohne dass sich von aussen sichtbar etwas verändert hätte.
Das Team war dasselbe. Die Produkte waren gut. Die Marktposition war stark. Und trotzdem wurde alles langsamer und anstrengender. Entscheidungen dauerten länger, Konflikte häuften sich, und Führungskräfte, die bisher souverän gewirkt hatten, wirkten überfordert.
Gleich geblieben war das Unternehmen. Verändert hatte sich seine Grösse und mit ihr die Anforderungen an Koordination, Kommunikation und Führungsstruktur.
Was die Wachstumsforschung zeigt
Neil Churchill und Virginia Lewis haben gezeigt, dass kleine Unternehmen typischerweise fünf Entwicklungsstufen durchlaufen. Jede Stufe stellt eigene Führungsanforderungen, die sich von der vorherigen grundlegend unterscheiden (Churchill & Lewis, 1983).
In der Gründungsphase ist der Unternehmer selbst der zentrale Koordinationsmechanismus. Er entscheidet, löst Probleme und hält die Fäden zusammen. Das ist effizient, solange eine Person alle relevanten Informationen überblicken kann.
Mit dem Wachstum verändert sich diese Dynamik grundlegend. Mehr Mitarbeitende, mehr Prozesse und mehr Kundenbeziehungen erzeugen mehr Information, als eine einzelne Person halten kann. Die Struktur, die auf direkter Kontrolle und persönlicher Präsenz beruhte, stösst an ihre Grenze und wird zum Engpass.
Mit Kompetenz hat das wenig zu tun. Es ist eine strukturelle Gesetzmässigkeit, die unabhängig davon wirkt, wie gut die handelnden Personen sind.
Drei Übergänge, die gestaltet sein wollen
In meiner Arbeit mit Unternehmen in Wachstumsphasen beobachte ich drei Übergänge. Werden sie bewusst gestaltet, gelingt der nächste Schritt. Bleiben sie dem Zufall überlassen, entstehen die typischen Wachstumsschmerzen.
Von persönlicher Kontrolle zu struktureller Koordination. In der Gründungsphase wissen Gründerinnen und Gründer über alles Bescheid, weil sie überall dabei sind. In einer grösseren Organisation ist das unmöglich. Informationsfluss wird dann strukturell organisiert. Das verlangt klare Entscheidungen darüber, welche Information auf welcher Ebene liegt und wer wofür verantwortlich ist.
Von der Generalistenführung zur spezialisierten Führung. Wer ein Unternehmen mit fünf Personen führt, macht alles: Strategie, Vertrieb, Produkt, Personal. Bei fünfzig Personen geht das nicht mehr. Der Übergang verlangt die Bereitschaft, Verantwortung an Menschen zu übergeben, die in ihrem Bereich womöglich mehr wissen als die Gründerin oder der Gründer, und das auch zuzulassen. Mehr dazu im Beitrag Wenn die Führungsstruktur nicht mehr zur Unternehmensgrösse passt.
Von impliziter zu expliziter Kultur. In kleinen Unternehmen wird Kultur über die tägliche Präsenz der Gründenden vermittelt: über Entscheidungen, die man beobachtet, und Verhalten, das vorgelebt wird. Mit dem Wachstum kommen Menschen dazu, denen dieser Kontext fehlt. Was vorher durch Nachahmung funktionierte, braucht nun Klarheit: unsere Werte, ihre konkrete Bedeutung und die Art, wie wir in schwierigen Situationen entscheiden.
Darum fallen diese Übergänge so schwer
Die strukturellen Veränderungen, die Wachstum erfordert, sind intellektuell nachvollziehbar. Emotional sind sie anspruchsvoll.
Kontrolle abzugeben heisst, Verantwortung zu teilen und damit auch zu akzeptieren, dass andere anders entscheiden als man selbst. Für Gründerinnen und Gründer, die ihr Unternehmen mit persönlichem Einsatz aufgebaut haben, ist das ein tiefgreifender Identitätswechsel.
Der Wechsel vom operativen Gestalten zur strukturellen Führung bedeutet: weniger selbst anpacken, mehr Rahmen setzen. Weniger entscheiden, mehr befähigen. Das fühlt sich zunächst weniger wirksam an und ist in einer grösseren Organisation doch die wirksamere Form von Führung.
Meine Beobachtung: Dieser Übergang gelingt meistens dann, wenn er als bewusste Entscheidung getroffen wird, früh und aus eigener Initiative, lange bevor Überlastung oder Krisen ihn erzwingen.
„Wachstum ist eine Aufforderung, die eigene Führungsidentität zu überprüfen und die Strukturen zu verändern, die bisher getragen haben. Wer das früh versteht, gestaltet den Übergang. Wer es spät versteht, erlebt ihn als Krise.“
Für Ihr Unternehmen
Fühlt sich Wachstum in Ihrem Unternehmen zunehmend anstrengend an? Erzeugen Strukturen, die einmal selbstverständlich funktionierten, laufend Klärungsbedarf? Das ist oft ein Zeichen, dass Ihr Unternehmen an einer Schwelle steht. Diese Schwelle ist ein Entwicklungsmoment. Entscheidend ist, ihn zu erkennen.
Wie ich Unternehmen in Wachstumsphasen begleite, lesen Sie unter Beratung für Unternehmen. Für ein erstes Gespräch erreichen Sie mich über Kontakt.
Quellen
- Churchill, N. C. & Lewis, V. L. (1983). The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review, 61(3), 30–50.
- Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), 37–46.
- Flamholtz, E. & Randle, Y. (2000). Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm. Jossey-Bass.