Nach schwierigen Vorträgen suchen manche Speaker die Ursache zuerst beim Publikum: zu passiv, zu beschäftigt, die falsche Zielgruppe. Diesen Reflex kenne ich auch. Gelernt habe ich: Was nicht landet, liegt fast immer auf meiner Seite. In der Vorbereitung, in der Kalibrierung und in der Bereitschaft, in den Raum hineinzuhören, bevor ich hineinspreche.
Der schwierige Vortrag
Es gibt Vorträge, die nicht laufen. Das gehört zur Erfahrung jedes Speakers.
Entscheidend ist, was man daraus macht. Naheliegende Erklärungen gibt es viele: ein schwieriges Publikum, ein ungünstiger Termin nach dem Mittagessen oder am Ende eines langen Konferenztags, falsch gesetzte Erwartungen, ein ungenaues Briefing.
Das alles kann zutreffen, und manchmal trifft es tatsächlich zu. In den meisten Fällen verdeckt eine solche Erklärung jedoch die unbequemere Frage nach dem eigenen Anteil.
Der eigentliche Grund liegt in der Vorbereitung
Bei mir selbst und bei anderen Speakern habe ich beobachtet: Die Ursache liegt meist in einer Annahme, die schon in die Vorbereitung eingeflossen ist.
Der häufigste Fehler: Man bereitet einen Vortrag für ein Publikum vor, das man zu wenig verstanden hat. Für das Publikum, das man sich wünscht oder aus einem anderen Kontext kennt. Das Publikum, das tatsächlich im Raum sitzt, kommt dabei zu kurz.
Das klingt banal und ist in der Praxis hartnäckig. Ein Vortrag, der einmal gut lief, verführt dazu, ihn wieder so zu halten. Anpassung kostet Energie. Und der Satz „Das Publikum war schwierig“ geht leichter über die Lippen als die Einsicht, dass die eigene Vorbereitung zu kurz gegriffen hat. Wie ich mich heute vorbereite, beschreibe ich auch im Beitrag Was ich in Vorbereitungsgesprächen lerne.
Was ich verändert habe
Das inhaltliche Grundgerüst meiner Vorträge ist geblieben. Verändert hat sich die Art, wie ich die ersten zwanzig Minuten gestalte.
Ich versuche früh zu erfassen, womit der Raum gerade wirklich beschäftigt ist, durch Zuhören und ohne Stimmungsabfragen oder Handzeichen. Ich achte darauf, wie der Raum auf bestimmte Formulierungen reagiert, welche Anekdote Wiedererkennung auslöst und welche abstrakt bleibt. Und ich unterscheide die Stille des Nachdenkens von der Stille, in der jemand innerlich ausgestiegen ist.
Diese Signale verarbeite ich und passe an. Das ist Kalibrierung, mit einem festen Fundament.
Was das mit Führung zu tun hat
Die Fähigkeit, in einem Raum wahrzunehmen, was geschieht, und sich darauf einzustellen, ist eine Führungskompetenz.
Führungskräfte vermitteln ständig Botschaften, die ankommen müssen: in Townhalls, in Einzelgesprächen, in Strategiemeetings. Und die häufigste Ursache, wenn eine Botschaft nicht ankommt, ist dieselbe wie beim Vortrag: Die Führungskraft hat zu wenig darauf geachtet, mit wem sie spricht und wo der Raum gerade steht.
Die Suche nach dem Grund für eine Botschaft, die nicht angekommen ist, beginnt deshalb selten beim Publikum. Passend dazu: Was ich auf der Bühne sehe, das im Briefing nie steht.
Meine Vortragsthemen zu Führungskommunikation und Klarheit finden Sie unter Speaker. Für eine Anfrage erreichen Sie mich über Kontakt.