Dreiköpfige Geschäftsleitungen gelten als handlungsfähig: klein genug für echte Entscheidungen, gross genug für Perspektivenvielfalt. Sie haben jedoch eine strukturelle Schwachstelle. Sind zwei einer Meinung und einer nicht, entsteht eine Mehrheit. Was wie Demokratie aussieht, kann zur stillen Marginalisierung führen und zu einer Entscheidungslogik, die das Unternehmen mittelfristig teuer zu stehen kommt.
Eine Ausgangslage, die niemand so nennt
Es gab keine dramatische Krise, keinen offenen Konflikt, keinen Rücktritt. Nur das allmähliche Gefühl eines Geschäftsleitungsmitglieds, dass seine Perspektive kaum noch gehört wird, und das langsam wachsende Desengagement, das daraus folgte.
Das Unternehmen hatte drei Personen in der Geschäftsleitung. Zwei davon hatten sich in den vergangenen Monaten auf eine gemeinsame Grundlinie eingependelt: ähnliche Vorstellungen zur Wachstumsstrategie, ähnliche Reaktionen auf operative Probleme, ähnliche Risikotoleranz. Der Dritte war anders positioniert. Einfach anders.
In den Meetings lief es oft so: Zwei formulierten eine Einschätzung. Der Dritte brachte Einwände. Die beiden anderen diskutierten kurz untereinander und kamen zum selben Schluss wie vorher. Der Dritte nickte irgendwann, weil er gelernt hatte, dass Überzeugen hier kaum mehr möglich war. Nach einem Jahr war er nur noch zur Hälfte dabei.
Wenn ein Dreigestirn asymmetrisch wird
Dreiköpfige Gremien haben eine mathematische Eigenschaft, die oft unterschätzt wird: Jede Zweiermehrheit ist eine Mehrheit. Das ist demokratisch korrekt. Es bedeutet aber auch, dass ein Dreiergremium strukturell kippt, sobald sich zwei dauerhaft einig sind. Das Ergebnis ist eine Koalition.
Koalitionen in Führungsgremien sind unvermeidlich. Heikel wird es, wenn sie stabil werden und dieselbe Person immer wieder in die Rolle des Minderheitsvotums gerät.
Die Organisationsforschung beschreibt die Folgen gut. Jeffrey Pfeffer und Gerald Salancik zeigten, dass Menschen mit systematisch weniger Einfluss, als ihre formale Rolle verspricht, ihre Energie von der gemeinsamen Sache abziehen und in informelle Strategien umlenken: Netzwerke, Rückversicherungen, selektive Informationsweitergabe (Pfeffer & Salancik, 1978, The External Control of Organizations, Harper & Row). Das ist eine rationale Reaktion auf ein irrationales Arrangement.
Der Preis für das Unternehmen
Der offensichtliche Verlust ist die Person selbst: ihr Engagement, ihre Perspektive, irgendwann ihr Verbleib im Unternehmen. Weniger sichtbar ist der Verlust an Entscheidungsqualität.
Zweiermehrheiten in Dreiergremien stellen bestimmte Fragen irgendwann gar nicht mehr, weil das Ergebnis vorhersehbar scheint. Der Dritte stellt sie weiterhin, mit abnehmendem Einfluss. Zurück bleibt ein Gremium, das schnell entscheidet und dabei auf ein wichtiges kritisches Korrektiv verzichtet.
In meiner Arbeit mit solchen Konstellationen beobachte ich regelmässig: Der Moment, in dem ein Führungsteam aufhört, eine bestimmte Frage zu stellen, liegt oft zwei oder drei Jahre vor dem Moment, in dem das Unternehmen die Konsequenzen spürt. Das ist schwer zu messen. Es ist aber real. Passend dazu: Wenn das Führungsteam nicht mehr gemeinsam zieht.
Die vier Kipppunkte
Asymmetrie entsteht schrittweise. Es gibt Kipppunkte, an denen eine Intervention noch gut möglich ist.
Erster Kipppunkt: die gemeinsame Sprache. Zwei Personen entwickeln eine gemeinsame Bewertungssprache mit ähnlichen Metaphern, Risikoeinschätzungen und Prioritäten. Das wirkt zunächst effizient. Es ist zugleich der Beginn einer Koalition.Zweiter Kipppunkt: die Vorab-Abstimmung. Die beiden besprechen sich vor Meetings, informell und ohne böse Absicht. Das Meeting wird damit zum Ort der Bestätigung. Der Dritte bemerkt das und zieht sich schrittweise aus der Vorbereitung zurück.Dritter Kipppunkt: der wiederholte Dissens. Der Dritte hat bei mehreren wichtigen Entscheidungen eine abweichende Position vertreten und wurde jeweils überstimmt. Er investiert diese Energie nicht mehr. Seine Beiträge werden dünner, aus rationalem Rückzug.Vierter Kipppunkt: die stille Spaltung. Formell funktioniert das Gremium als Einheit, informell gibt es zwei Lager. Entscheidungen werden nachträglich kommuniziert, statt gemeinsam entwickelt. Aussenstehende merken das sofort. Die Beteiligten haben sich längst daran gewöhnt.Ein Gespräch über die Struktur
«Mehr Kommunikation» greift hier zu kurz. Die strukturelle Asymmetrie ist über informelle Koalitionsbildung entstanden, und bessere Gesprächsführung allein löst sie kaum auf.
Gebraucht wird ein explizites Gespräch über die Art, wie das Gremium entscheidet: Wer bringt welche Perspektive ein, und wie wird sichergestellt, dass alle drei Perspektiven wirkungsvoll gehört werden?
Im Prozess Erkennen, Benennen, Anerkennen, Verändern, den ich in solchen Situationen anwende, ist das Benennen oft der schwierigste Schritt. Die Beteiligten wissen meist Bescheid. Das Aussprechen stört jedoch das informelle Gleichgewicht, in dem sich alle drei eingerichtet haben. Drei Fragen helfen dabei:
- Wer hat in den letzten sechs Monaten bei wichtigen Entscheidungen die Gegenposition eingenommen, und was ist mit dieser Position geschehen?
- Gibt es Themen, die im Führungsteam nicht mehr offen diskutiert werden, und seit wann?
- Angenommen, die dritte Person würde morgen ausscheiden: Welche Perspektive würde dem Unternehmen fehlen?
Die Antworten zeigen meist sehr klar, wie weit die Asymmetrie bereits fortgeschritten ist.
Ein Dreiergremium, in dem zwei dauerhaft eine Koalition bilden, ist ein Zweiergremium mit einem Beobachter. Die Mehrheit ist dabei das kleinere Problem. Das grössere ist, dass niemand es ausspricht.
Was das für Ihre Situation bedeutet
Sie sitzen in einer Geschäftsleitung und spüren, dass bestimmte Perspektiven kaum noch ankommen? Oder ein Mitglied Ihres Führungsteams wird zunehmend still? Dann lohnt es sich, zuerst die Struktur anzuschauen und erst danach die Person. Die Ursache ist fast immer strukturell, und strukturelle Ursachen brauchen strukturelle Antworten. In der Beratung für Unternehmen begleite ich Geschäftsleitungen genau in solchen Situationen.
Stehen Sie an einem solchen Punkt und suchen konkrete Unterstützung? Vereinbaren Sie ein Erstgespräch.
Quellen: Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (1978). The External Control of Organizations. Harper & Row. · Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L. & Bourgeois, L. J. (1997). How Management Teams Can Have a Good Fight. HBR, 75(4). · Hambrick, D. C. (1994). Top Management Groups. Research in Organizational Behavior, 16.