Viele Unternehmen stolpern weniger über äussere Bedingungen als über sich selbst, genauer über die Komplexität, die sie im Lauf der Zeit aufgebaut haben. Prozesse, die einmal sinnvoll waren, bleiben bestehen, wenn ihr Zweck erfüllt ist. Entscheidungswege, die für eine frühere Unternehmensgrösse gedacht waren, überdauern. So entsteht eine Organisation, die immer mehr Energie für den Umgang mit sich selbst aufwendet und immer weniger für das, wofür sie da ist.
Das Unternehmen, das sich selbst verwaltet
Ein Befund begegnet mir in der Praxis immer wieder: Das Unternehmen ist gut aufgestellt, die Produkte sind wettbewerbsfähig, die Mitarbeitenden kompetent, und trotzdem kommt es zu wenig voran. Entscheidungen dauern zu lange, Projekte verlaufen im Sand. Agilität kommt in der Unternehmenskommunikation häufig vor und im Alltag kaum.
Dahinter steckt selten eine einzelne grosse Ursache. Meist sind es viele kleine strukturelle Entscheidungen, die sich über die Jahre angesammelt haben und das Unternehmen gemeinsam schwerer machen als nötig.
Was Organisationsforschung und Systemtheorie zeigen
Robert Sutton und Huggy Rao haben gezeigt, dass Organisationen über die Zeit systematisch Regeln, Prozesse und Strukturen anhäufen und dass dieses Anhäufen schneller geht als das Aufräumen (Sutton & Rao, 2014).
Man könnte von einem organisatorischen Trägheitsprinzip sprechen: Was einmal eingeführt wurde, bleibt, weil das Entfernen mehr Energie kostet als das Beibehalten. Niemand schafft eine Regel ab, weil niemand dafür zuständig ist. Niemand hinterfragt einen Prozess, weil er schon immer so war.
Stafford Beer hat in seiner kybernetischen Organisationstheorie das Konzept der Varietät beschrieben: Eine Organisation braucht genügend innere Beweglichkeit in Strukturen und Prozessen, um auf die Vielfalt ihrer Umwelt reagieren zu können (Beer, 1972). Wird sie zu starr, verliert sie ihre Reaktionsfähigkeit.
Vier Quellen organisatorischer Überkomplexität
Regelakkumulation. Jede Regel löst im Moment ihrer Einführung ein Problem. Abgeschafft wird sie selten, auch wenn das Problem längst gelöst ist. So entsteht ein Regelwerk für eine andere Organisation in einer anderen Situation, das die heutige in ihrer Beweglichkeit einschränkt.
Prozesswucherung. Was einmal als Qualitätssicherung sinnvoll war, wird zur Pflicht, auch wenn sich der Kontext verändert hat. Abstimmungsprozesse aus einer Wachstumsphase bleiben bestehen, auch wenn die Organisation inzwischen kleiner und fokussierter ist.
Strukturelle Ablagerungen. Führungsstrukturen, die für eine bestimmte Grösse oder Phase entworfen wurden, überdauern diese Phase oft. Eine dritte Hierarchieebene aus einer Skalierungsphase bleibt nach einer Verkleinerung bestehen und erzeugt Koordinationsaufwand ohne entsprechenden Nutzen.
Entscheidungseskalation. Werden Entscheidungen systematisch nach oben geschoben, auch solche, die tiefer getroffen werden könnten, entsteht oben Überlastung und unten Entscheidungsschwund. Das Team verlernt das Entscheiden, und die Führungsebene wird operativ. Mehr dazu im Beitrag Entscheidungen landen bei der Geschäftsleitung.
Komplexität reduzieren, Schritt für Schritt
Am Anfang steht eine ehrliche Bestandsaufnahme: Welche Prozesse, Regeln und Strukturen bestehen, weil jemand sie aktiv für sinnvoll hält, und welche einfach, weil niemand sie abgeschafft hat?
Die Frage klingt einfach. In der Praxis ist sie schwer zu beantworten, weil sie oft etwas infrage stellt, das jemand aufgebaut oder verteidigt hat.
Am wirksamsten ist nach meiner Erfahrung die schrittweise Ausdünnung, deutlich wirksamer als die grosse Strukturreform. Eine Regel, ein Prozess, der sich in den nächsten vier Wochen abschaffen lässt, ohne Qualität oder Sicherheit zu gefährden. Dazu der Blick darauf, was das an Zeit, Energie und Entscheidungsspielraum freisetzt.
Die Antworten zeigen meist sehr schnell, wo die Organisation mehr Energie verbraucht als nötig.
„Organisationen scheitern häufiger an zu viel Struktur als an zu wenig: an Regeln, Prozessen und Strukturen, die für andere Situationen gedacht waren und die niemand abgeschafft hat, weil es nie jemandes Aufgabe war.“
Für Ihr Unternehmen
Fliesst in Ihrem Unternehmen auffallend viel Energie in interne Abstimmung, Prozesse und Compliance und vergleichsweise wenig in die eigentliche Wertschöpfung? Das ist oft ein Zeichen angesammelter Komplexität. Die Lösung beginnt meist mit einer einzigen Frage: Was würden wir heute nicht mehr einführen, wenn wir neu anfangen würden?
Passend dazu: Wenn Reorganisationen scheitern, bevor sie beginnen. Wie ich Unternehmen begleite, lesen Sie unter Beratung, für ein Gespräch: Kontakt.
Quellen
- Sutton, R. I. & Rao, H. (2014). Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less. Crown Business.
- Beer, S. (1972). Brain of the Firm. Penguin.
- Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall.